En Horizonte Europa, la mayoría de los proyectos colaborativos requieren reunir organizaciones de distintos países y perfiles. La Comisión Europea señala, además, que los consorcios pueden incorporar universidades, centros de investigación, empresas, administraciones públicas, organizaciones de la sociedad civil y usuarios finales, según las características de cada convocatoria.

El reto surge cuando llega el momento de pasar de la teoría a la agenda de contactos. ¿Dónde encontrar a esa empresa que domina una tecnología muy concreta? ¿Qué centro de investigación tiene experiencia en el área que falta? ¿Quién ha participado ya en proyectos europeos similares? ¿Y cómo distinguir a un posible socio de un socio realmente útil para la propuesta?

Un buen consorcio se construye antes de escribir la propuesta

Uno de los errores habituales al preparar una candidatura europea es buscar socios cuando la idea ya está prácticamente cerrada.

En ese momento, el margen de maniobra es escaso. Se intenta incorporar al consorcio a las entidades que faltan para cubrir determinados requisitos, completar una capacidad técnica o alcanzar una determinada representación geográfica. El resultado puede ser un equipo formalmente completo, pero poco cohesionado.

Las propias estructuras nacionales de apoyo a Horizonte Europa recomiendan trabajar la construcción de alianzas con antelación y mantener el networking más allá de la publicación de los programas de trabajo. También apuntan a los brokerage events, las redes de los puntos nacionales de contacto y las herramientas de búsqueda de socios como vías para identificar colaboradores.

El socio adecuado debería entrar porque aporta una pieza que mejora el proyecto, no porque simplemente ocupa un lugar en el consorcio.

Esto obliga a cambiar el punto de partida. Antes de buscar nombres conviene definir qué conocimientos, tecnologías, infraestructuras, capacidades de demostración, acceso a usuarios o conexiones con el mercado necesita la propuesta.

Del contacto al encaje

El networking europeo tiene una dificultad añadida. Porque dos entidades pueden investigar sobre inteligencia artificial, energía, salud o biodiversidad y, sin embargo, tener muy poco que aportar juntas. El encaje puede estar en la complementariedad y no en la coincidencia.

Una universidad puede aportar conocimiento científico. Una pyme, una tecnología. Un hospital, acceso a usuarios y capacidad de validación. Una administración pública, el contexto regulatorio y territorial. Una empresa industrial puede ser quien convierta el resultado del proyecto en una solución aplicable.

La Comisión Europea insiste precisamente en esta diversidad de perfiles en sus orientaciones sobre participación en Horizonte Europa. En determinadas convocatorias, además, se exige un enfoque multi-actor que incorpore a usuarios y otros actores relevantes desde la concepción del proyecto.

Por eso, una búsqueda eficaz de socios debería permitir localizar capacidades, experiencia, intereses y posibles complementariedades.

Scinder: una forma diferente de hacer networking científico

En este contexto aparece Scinder.net, una plataforma desarrollada por SACSIS (Sociedad para el Avance Científico) para conectar investigadores, profesionales y organizaciones y facilitar la colaboración científica.

Su planteamiento parte del perfil de cada usuario y de sus áreas de conocimiento e intereses. La plataforma permite dar visibilidad a la trayectoria investigadora y establecer conexiones profesionales orientadas a proyectos, colaboración científica y comunidades temáticas. También incorpora espacios específicos de colaboración, denominados Hubs, y entornos confidenciales para determinados contenidos y documentos.

La propuesta tiene interés para quienes trabajan en proyectos europeos porque traslada una parte del networking desde el evento puntual hacia un entorno donde el perfil profesional y científico puede permanecer disponible y ser encontrado por otros usuarios.

Un brokerage event concentra muchas conversaciones en unas horas. Una plataforma de networking permite que la búsqueda continúe después del evento y que la relación se construya con algo más de contexto.

En el caso de Scinder, además, el registro permite crear un perfil profesional a partir del CV mediante una funcionalidad opcional basada en inteligencia artificial, que analiza la información aportada y propone un perfil para la plataforma.

Encontrar socios a partir de una necesidad concreta

Imaginemos un proyecto sobre adaptación climática. El coordinador ya tiene identificados los socios científicos que trabajarán en modelización y datos, pero necesita incorporar una entidad capaz de validar las soluciones con administraciones locales. Una búsqueda genérica de “climate change” devolvería probablemente cientos de resultados.

La búsqueda realmente útil sería otra: organizaciones con experiencia en adaptación urbana, trabajo con municipios, validación de herramientas de decisión y participación en proyectos europeos.

Scinder incorpora sistemas de recomendación que pueden sugerir conexiones, contenidos y actividades a partir de elementos como el perfil profesional, las preferencias, la actividad y las afinidades temáticas dentro de la plataforma. Según su política de uso, estas recomendaciones combinan modelos de similitud y análisis semántico.

Para alguien que busca socios, esto puede reducir una parte del trabajo manual de localizar perfiles potencialmente compatibles.

El perfil importa más de lo que parece

En networking científico existe una paradoja bastante habitual: muchos investigadores tienen una trayectoria excelente, pero resulta difícil saber rápidamente qué podrían aportar a un proyecto concreto.

Un CV puede explicar publicaciones, proyectos anteriores, líneas de investigación y reconocimientos. Eso no significa necesariamente que permita identificar con claridad una posible colaboración.

Para construir un consorcio, esa información necesita otra lectura.

¿Qué tecnología aporta? ¿Qué infraestructura puede poner a disposición del proyecto? ¿Ha trabajado con industria? ¿Tiene experiencia en demostración? ¿Conoce determinados entornos regulatorios? ¿Ha coordinado proyectos europeos? ¿Puede facilitar acceso a usuarios? ¿Tiene experiencia en explotación o transferencia?

Una plataforma de networking funciona mejor cuando el perfil está construido alrededor de esas capacidades y no únicamente alrededor de la trayectoria académica.

En Scinder, precisamente, el perfil profesional constituye uno de los elementos centrales del sistema de conexión entre usuarios. La plataforma contempla perfiles tanto de investigadores como de organizaciones empresariales y otros actores vinculados a la investigación y la innovación.

El consorcio ideal probablemente no está en tu agenda

Cuando se prepara una propuesta, existe una tendencia natural a recurrir a las personas conocidas. Es comprensible: ya existe confianza, se conocen las capacidades de cada organización y la negociación resulta más sencilla.

El riesgo es acabar construyendo siempre los mismos consorcios.

La Comisión Europea cuenta con herramientas como el Partner Search del Funding & Tenders Portal, los puntos nacionales de contacto, Enterprise Europe Network y los eventos de brokerage. También recomienda revisar proyectos europeos ya financiados para identificar organizaciones activas en ámbitos relacionados.

CORDIS permite precisamente consultar proyectos financiados, sus participantes, resultados y otra información asociada.

Scinder puede incorporarse a esta estrategia como una capa adicional: la búsqueda no se limita a saber quién participó en un proyecto anterior, sino que permite trabajar sobre perfiles profesionales y conexiones dentro de una comunidad científica y tecnológica.

¿Qué hacer antes de buscar socios?

Antes de publicar una búsqueda o comenzar a contactar con organizaciones, define tres cosas: qué capacidad falta, qué papel tendrá ese socio dentro del proyecto y qué valor aportará al consorcio.

Después amplía la búsqueda más allá de tu red habitual. Combina el Partner Search de Funding & Tenders, CORDIS, eventos de brokerage, redes de NCP y plataformas especializadas como Scinder.net.

La entrada Networking efectivo: cómo encontrar el consorcio ideal para tu próximo proyecto se publicó primero en Financiación e investigación.

En este panorama que puede parecer complejo aparece la colaboración público-privada en I+D+i. Una universidad, un centro de investigación o un organismo público aporta capacidades científicas y tecnológicas que una empresa puede necesitar para avanzar en una innovación. La empresa, a su vez, incorpora conocimiento del mercado, capacidad de desarrollo, recursos industriales y una vía concreta para llevar los resultados hacia aplicaciones reales.

¿Qué se entiende por colaboración público-privada?

Los proyectos de colaboración público-privada son iniciativas de investigación, desarrollo e innovación en las que participan entidades públicas y empresas para desarrollar conjuntamente conocimiento, tecnologías, productos, procesos o servicios.

La fórmula puede adoptar formas diferentes según el programa de financiación. En algunos casos, la colaboración se articula directamente dentro de un consorcio de proyecto. En otros, forma parte de asociaciones estratégicas de mayor recorrido, como ocurre en Horizonte Europa con las European Partnerships, que reúnen a la Comisión Europea, autoridades nacionales, industria y organizaciones de investigación en torno a programas comunes de I+D+i.

En España, el CDTI también dispone de instrumentos específicos para proyectos de I+D en cooperación empresarial y para iniciativas que conectan empresas con organismos de investigación. Sus proyectos de I+D en cooperación nacional, por ejemplo, requieren la participación de varias empresas autónomas y un acuerdo privado que regule el funcionamiento del consorcio.

Por tanto, hablar de colaboración público-privada se refiere, en esencia, a una forma de organizar la investigación y la innovación alrededor de capacidades complementarias.

¿Por qué se utiliza este modelo?

Hay problemas tecnológicos que una organización difícilmente puede resolver por sí sola. Una empresa puede conocer con precisión las necesidades de un mercado, disponer de una planta piloto y tener capacidad para fabricar un producto, pero necesitar conocimientos científicos muy especializados para resolver una determinada incertidumbre tecnológica. Una universidad puede disponer de ese conocimiento y de investigadores capaces de desarrollar una solución, pero carecer de los medios necesarios para llevarla a una escala industrial.

Aquí entra de lleno la colaboración público-privada. Y puede ressultar especialmente relevante en ámbitos donde el salto entre investigación y aplicación requiere inversiones elevadas o largos periodos de validación. Energía, salud, nuevos materiales, biotecnología, movilidad, tecnologías digitales, alimentación o transición industrial son algunos ejemplos.

El objetivo de los programas públicos de I+D+i es, en parte, reducir las barreras que dificultan ese proceso y movilizar inversiones que pueden generar capacidades tecnológicas con impacto más allá de una única organización.

En Horizonte Europa, por ejemplo, las European Partnerships buscan precisamente coordinar recursos y esfuerzos públicos y privados para abordar retos complejos y reducir la fragmentación de las inversiones en investigación e innovación.

¿Qué aporta cada parte al proyecto?

El papel de una universidad o un centro de investigación puede estar relacionado con la generación de conocimiento, el desarrollo de modelos, la experimentación, la caracterización de materiales, la validación científica o el acceso a infraestructuras especializadas. También puede asumir actividades que requieren una capacidad científica que no resulta eficiente desarrollar internamente en una empresa.

La empresa introduce otra perspectiva. Conoce el problema que quiere resolver, las condiciones del mercado, los requisitos de producción, los costes asociados y las necesidades de los clientes. Además, puede asumir el desarrollo industrial, la explotación de los resultados y su incorporación a productos o procesos.

Aunque esto no debe ser una frontera rígida.

En los proyectos mejor planteados, la relación comienza antes de redactar la propuesta. El problema tecnológico se define conjuntamente, se identifican las capacidades necesarias y se determina qué organización está mejor preparada para abordar cada incertidumbre.

¿Colaborar no significa repartir tareas?

Este es uno de los puntos que más fácilmente se pierde cuando se prepara una propuesta de I+D+i.

Un consorcio puede estar formado por universidades, centros tecnológicos y empresas y, aun así, funcionar como un conjunto de proyectos individuales conectados únicamente por un calendario común.

Las actividades deben estar relacionadas y los resultados obtenidos por un participante deben alimentar el trabajo de otros. Una investigación desarrollada por un organismo científico puede convertirse en el conocimiento necesario para que una empresa diseñe un prototipo. Ese prototipo puede pasar después a una fase de validación con un usuario industrial. Los resultados de esa validación, a su vez, pueden modificar la investigación inicial.

Esta cuestión tiene especial relevancia en los programas competitivos. En instrumentos como las Misiones Ciencia e Innovación del CDTI, el propio planteamiento de la convocatoria sitúa la cooperación empresarial y la respuesta conjunta a retos estratégicos en el centro del proyecto.

¿Cómo se financian estos proyectos?

La financiación depende del programa en el que se presente el proyecto.

En algunos instrumentos se concede una subvención para cubrir una parte de los costes elegibles. En otros pueden existir préstamos, anticipos, financiación combinada o mecanismos de cofinanciación.

Horizonte Europa utiliza, entre otros mecanismos, las European Partnerships. En las asociaciones cofinanciadas, la Comisión Europea aporta financiación adicional a programas conjuntos de investigación e innovación gestionados junto con organismos públicos y financiadores nacionales o regionales. En las asociaciones coprogramadas, la Comisión implementa su contribución mediante las convocatorias de Horizonte Europa mientras los socios movilizan contribuciones adicionales bajo su propia responsabilidad.

En España, el CDTI cuenta igualmente con distintas modalidades de cooperación en sus instrumentos de I+D, incluyendo proyectos de cooperación nacional, cooperación tecnológica internacional y proyectos vinculados a determinados partenariados europeos.

Por eso, identificar una oportunidad de financiación no debería consistir únicamente en buscar una convocatoria cuyo título coincida con el sector de la empresa. Hay que analizar qué tipo de colaboración exige, qué grado de madurez tecnológica admite, quién puede participar y qué resultado espera obtener el programa.

¿Cuándo tiene sentido plantear un proyecto colaborativo?

La colaboración público-privada tiene especial sentido cuando el proyecto contiene una incertidumbre tecnológica que requiere capacidades que la empresa no posee internamente.

También cuando la solución necesita ser validada en distintos entornos, cuando requiere infraestructuras científicas especializadas o cuando su desarrollo depende de conocimientos procedentes de disciplinas diferentes.

En cambio, si una empresa tiene perfectamente resuelta la tecnología y busca únicamente financiar una mejora interna de un producto o proceso, puede existir otro instrumento más adecuado.

La pregunta útil no es, por tanto, si una empresa puede encontrar socios para presentar un proyecto. Es si necesita realmente esos socios para resolver el problema que plantea

¿Qué debe analizar una empresa antes de buscar financiación?

Antes de formar un consorcio conviene definir con precisión el problema tecnológico que se quiere resolver, el nivel de madurez de la solución y las capacidades que faltan para avanzar.

A partir de ahí, la búsqueda de socios puede hacerse con bastante más criterio. El objetivo será incorporar aquellas organizaciones que permitan cubrir las incertidumbres técnicas, validar el resultado, facilitar su industrialización o acercarlo a los usuarios.

Y solo después tiene sentido buscar el instrumento financiero que mejor encaje.

Para una empresa que esté valorando un proyecto de colaboración público-privada, el primer paso debería ser mapear la tecnología, el TRL, las capacidades que faltan y la ruta de explotación. Con ese diagnóstico será mucho más sencillo identificar el socio adecuado y la convocatoria que puede financiar el siguiente tramo de la innovación. Ponte en contacto con nosotros y te ayudamos.

La entrada ¿Qué son los proyectos de colaboración público-privada en I+D+i? se publicó primero en Financiación e investigación.

Hasta ahora, la participación de perfiles junior se recomendaba y se premiaba en la evaluación, pero ninguna convocatoria anterior la había convertido en condición de elegibilidad. A partir de esta edición, quien coordine una red sin alcanzar ese porcentaje sencillamente no podrá presentar su propuesta, por sólida que sea desde el punto de vista científico.

Qué es en realidad una COST Action

Conviene aclarar, antes de entrar en las novedades, qué financia exactamente este instrumento, porque suele confundirse con los proyectos de investigación al uso. Una COST Action no paga salarios ni experimentos ni equipamiento de laboratorio: financia la creación y el mantenimiento de redes de investigadores que comparten un mismo desafío científico, sufragando reuniones, estancias cortas en otros centros, escuelas de formación y actividades de difusión. Cada Action se extiende durante cuatro años y dispone de un presupuesto indicativo de unos 150.000 euros el primer año y en torno a 180.000 euros anuales en los tres siguientes, lo que arroja un total aproximado de 690.000 euros por red a lo largo de su ciclo de vida.

A diferencia de Horizon Europe, donde cada convocatoria viene acotada por un Work Programme con topics muy definidos, COST funciona bajo un esquema bottom-up: son los propios investigadores quienes proponen el tema, sin restricción temática alguna. Esa apertura explica en buena medida por qué el programa atrae cada año un volumen de propuestas que desborda con creces las plazas disponibles. En la anterior convocatoria, la OC-2025-1, se presentaron más de 50.000 proponentes y la tasa de éxito no llegó al 7,5%, una cifra que deja claro que cumplir los mínimos exigidos está lejos de garantizar la financiación.

Las fechas que no conviene perder de vista

El calendario de esta edición ya está fijado. La plataforma e-COST, a través de la cual se gestiona todo el proceso, abrió el plazo de presentación el 31 de julio de 2026 al mediodía, y el cierre está previsto para el 28 de octubre de 2026.

El número de redes que finalmente recibirán financiación ha crecido de las 70 previstas inicialmente a 80, una ampliación que debería traducirse en una tasa de éxito algo más holgada respecto a la convocatoria anterior.

Un solo billete por investigador

Otra de las novedades que va a obligar a repensar estrategias es la limitación de la participación individual: en esta edición, cada persona solo puede figurar en una propuesta, ya sea como Main Proposer o como Secondary Proposer. Hasta ahora era habitual que investigadores con buena red de contactos aparecieran respaldando varias iniciativas a la vez, una práctica que diluía su compromiso real con cada una de ellas y que, de paso, dificultaba la entrada de nuevos coordinadores. La restricción de 2026 obliga a decidir con antelación en qué propuesta se participa, lo que a su vez exige que los coordinadores verifiquen con cuidado la disponibilidad de cada persona antes de sumarla a la red, algo que en convocatorias pasadas se dejaba a menudo para el final.

El anexo técnico se muda a la plataforma

También cambia la forma de redactar la propuesta. El Technical Annex, que hasta ahora se elaboraba como documento aparte y se subía después a e-COST, se completa esta vez directamente dentro de la propia plataforma. La ventaja es que el sistema controla en tiempo real que no se sobrepasen los límites de extensión y bloquea la presentación si detecta incumplimientos formales, lo que debería reducir los errores de última hora que en el pasado dejaban fuera propuestas por motivos puramente administrativos.

Quién puede sumarse a una red

Para ser elegible, una propuesta necesita reunir participantes de al menos siete países miembros de pleno derecho o cooperantes de COST, y al menos la mitad de esos proponentes debe proceder de los llamados Inclusiveness Target Countries, la lista de países con menor intensidad investigadora donde el programa quiere fomentar activamente la participación. Ahí entran naciones como Portugal, Grecia, Polonia, Rumanía, Ucrania o Turquía, entre otras casi treinta, y conviene revisar la lista actualizada en la web oficial antes de cerrar la composición de la red, porque puede variar de una convocatoria a otra.

Qué significa ser YRI

La definición que maneja COST para considerar a alguien investigador joven es más flexible de lo que su nombre sugiere. Entra en esa categoría quien haya defendido su tesis doctoral hace menos de ocho años contando desde la fecha del cierre de la convocatoria, así como quien todavía esté cursando el doctorado. La edad de referencia, menor de 40 años, funciona más como criterio orientativo que como límite estricto, siempre que se cumplan las condiciones ligadas al doctorado.

Los datos de convocatorias recientes muestran que este colectivo ya representaba el 42% de los participantes en el conjunto de Actions activas, aunque solo ocupaba el 15% de las posiciones de liderazgo y presidía apenas un 17% de las redes.

Lo que deben tener claro quienes preparan una propuesta

Para quien se plantee coordinar una Action en esta convocatoria, el orden de prioridades cambia respecto a ediciones anteriores. Antes de escribir una sola línea del anexo técnico conviene cerrar la composición de la red, verificando que ningún participante potencial esté ya comprometido en otra propuesta y que se cumplen tanto el umbral de países ITC como el 40% de YRI. Solo entonces tiene sentido entrar en la plataforma e-COST para redactar el contenido, siempre con un ojo puesto en los límites de extensión que el propio sistema impone.

Con una tasa de éxito que ronda el 8% incluso tras la ampliación a 80 plazas, cumplir los requisitos mínimos sirve para no quedar descalificado, pero no para ganar. Lo que de verdad será importante enfocarse en la propuesta es que haya un desafío científico bien planteado, una red que demuestre complementariedad real entre sus miembros y, esta vez con más peso que nunca, un plan concreto para que los investigadores jóvenes no figuren solo en el listado de proponentes, sino en el centro de la toma de decisiones.

En SACSIS te ayudamos a preparar la mejor propuesta para la COST Actions 2026, ponte en contacto con nosotros para tener una oportunidad real de éxito.

La entrada Cómo preparar una propuesta competitiva para COST Actions 2026 con el nuevo requisito de Young Researchers se publicó primero en Financiación e investigación.

Horizon Europe endureció notablemente las reglas respecto a su antecesor, Horizon 2020. La Comisión Europea resume su filosofía en una fórmula que se repite en todos los documentos oficiales: ser «tan abierto como sea posible, tan cerrado como sea necesario». Detrás de ese equilibrio verbal se esconde un desafío muy concreto para los socios de cualquier consorcio y está centrado en cómo compaginar la obligación de compartir conocimiento con la necesidad, igual de real, de proteger aquello que puede tener valor comercial.

Dos categorías que conviene no confundir

El punto de partida de cualquier estrategia de propiedad intelectual pasa por distinguir con claridad entre dos conceptos que el Model Grant Agreement define con precisión. Por un lado está el llamado background, es decir, todo el conocimiento (datos, know-how, patentes previas) que cada socio aporta al proyecto y que ya poseía antes de firmar el acuerdo de subvención. La participación en el consorcio no altera en absoluto esa titularidad: lo que era tuyo antes de entrar sigue siendo tuyo después. El problema, en la práctica, es que muchos equipos nunca se toman el trabajo de inventariar ese background con el detalle suficiente, y esa omisión termina generando disputas cuando el proyecto ya está en marcha.

La segunda categoría, la de los results o foreground, resulta más delicada. Se trata de todo lo que se genera durante la ejecución del proyecto, sea o no susceptible de protección: desde una publicación científica hasta un prototipo de software. La regla general es sencilla (el resultado pertenece a quien lo genera), pero Horizon Europe introdujo un matiz que ha cambiado las reglas del juego: cuando varios socios contribuyen de forma sustancial a un mismo resultado, la titularidad conjunta se presume por defecto, salvo que el Consortium Agreement establezca otra cosa.

El documento que nadie debería subestimar

Si hay un instrumento que la Comisión Europea recomienda sin matices, ese es el Consortium Agreement, el acuerdo interno que los socios firman entre sí y que regula todo aquello que el Grant Agreement no cubre: gobernanza, reparto de responsabilidades, mecanismos de resolución de conflictos y, sobre todo, la gestión de la propiedad intelectual. Para facilitar esa tarea existe un modelo de referencia, el DESCA Horizon Europe 2.0 y compatible tanto con acciones de investigación e innovación como con subvenciones a tanto alzado.

Dentro de ese acuerdo, las cláusulas relativas a los derechos de acceso —las licencias que permiten a un socio usar el background o los resultados de otro— merecen una atención especial. Cuando ese acceso se necesita para ejecutar el proyecto, la norma exige que sea gratuito. Pero si lo que se busca es explotar comercialmente esos resultados una vez terminado el proyecto, las condiciones pueden negociarse bajo términos «justos y razonables», una expresión que en la práctica da pie a negociaciones largas y, en ocasiones, tensas entre socios con intereses distintos.

Proteger cuesta dinero, pero también se puede recuperar

Uno de los aspectos que con más frecuencia genera dudas entre los gestores de proyecto tiene que ver con el coste de proteger una invención. Solicitar una patente con cobertura europea puede rondar entre 20.000 y 50.000 euros, una cifra nada desdeñable para un consorcio de tamaño medio. La buena noticia, y quizá la menos conocida, es que esos gastos son elegibles para reembolso siempre que hayan sido incluidos en el presupuesto de la propuesta desde el inicio. Ahí reside, precisamente, uno de los errores más habituales. Y es que muchos equipos redactan sus propuestas sin prever partidas específicas para protección de propiedad intelectual y después descubren que ya no pueden imputar esos costes al proyecto.

El Artículo 17 del Model Grant Agreement obliga a evaluar la «protegibilidad» de cada resultado, y el Artículo 16 va un paso más allá al exigir que los beneficiarios adopten medidas activas para explotarlo, ya sea mediante licencia o transferencia, durante un plazo de hasta cuatro años tras la finalización del proyecto.

Ciencia abierta, pero con matices

La otra cara de la moneda es la ciencia abierta, que en Horizon Europe es una condición transversal del programa. Las publicaciones científicas deben quedar en acceso abierto, ya sea por la vía dorada o mediante repositorios con un embargo máximo de entre seis y doce meses. Los datos de investigación, por su parte, deben gestionarse siguiendo los principios FAIR —que sean localizables, accesibles, interoperables y reutilizables— y, siempre que sea posible, depositarse en abierto en repositorios como Zenodo o el European Open Science Cloud.

Compatibilizar esa apertura con la protección de resultados con potencial comercial no siempre resulta sencillo, y de ahí que la Comisión haya publicado guías específicas, como Your Guide to Open Science in Horizon Europe, pensadas justamente para ayudar a los consorcios a no confundir transparencia con renuncia.

Lo que viene: licencias, spin-offs y un nuevo marco europeo

La Comisión no se ha quedado quieta. En julio de 2026, la Dirección General de Investigación e Innovación abrió una consulta pública para desarrollar un Blueprint europeo sobre licencias de propiedad intelectual y creación de spin-offs, con el objetivo declarado de facilitar que universidades y organismos públicos de investigación transfieran sus resultados al mercado, repartan royalties de forma más ágil y ofrezcan incentivos reales a los investigadores que están detrás de esas innovaciones.

Para los consorcios que ya están en marcha, la recomendación de fondo sigue siendo la misma que llevan años repitiendo los especialistas en transferencia de tecnología: nombrar cuanto antes a un responsable de propiedad intelectual dentro del equipo, auditar el background desde la fase de propuesta, adoptar el modelo DESCA para el Consortium Agreement y revisar el estado de protección y explotación de los resultados, como mínimo, una vez al año. Ninguna de estas medidas garantiza por sí sola el éxito de un proyecto europeo, pero su ausencia sí explica buena parte de los conflictos que, tarde o temprano, terminan sobre la mesa de los abogados en lugar de sobre la de los investigadores.

¿Tienes dudas en relación con la propiedad intelectual, los derechos relativos o el desarrollo de una buena estrategia de propiedad intelectual para tu propuesta? Ponte en contacto con nosotros, te asesoraremos de la manera más práctica y resolveremos las dudas que tengas en este aspecto.

La entrada Propiedad intelectual en consorcios europeos: cómo blindar lo que se investiga se publicó primero en Financiación e investigación.

La diferencia condiciona toda la filosofía de la convocatoria. Los evaluadores buscan demostrar que existe una pregunta científica cuya complejidad exige una integración real de conocimientos, metodologías y capacidades que ningún investigador podría aportar de forma aislada.

La convocatoria ERC Synergy Grant 2026 mantiene ese enfoque y continúa situando la excelencia científica como único criterio de evaluación. A partir de la documentación oficial publicada por el ERC —el Work Programme 2026, la guía para solicitantes y las instrucciones dirigidas a los evaluadores— pueden identificarse algunos elementos que suelen relevantes para superar las primeras fases del proceso.

La sinergia debe ser científica, no organizativa

Uno de los errores más habituales consiste en interpretar la palabra synergy como un sinónimo de colaboración. En realidad, el ERC utiliza este concepto con un significado mucho más exigente.

Las Synergy Grants financian proyectos liderados por entre dos y cuatro Principal Investigators (PIs), pero la convocatoria deja claro que no basta con reunir especialistas reconocidos alrededor de un mismo tema de investigación. La propuesta debe demostrar que la combinación de sus competencias genera una capacidad científica nueva y que el proyecto dejaría de tener sentido si cualquiera de esos investigadores desapareciera de la ecuación.

Esta idea debe percibirse desde las primeras páginas de la memoria. La pregunta científica, la estrategia metodológica y el reparto de responsabilidades tienen que construirse alrededor de esa interdependencia. Se trata de explicar por qué cada disciplina, cada técnica o cada infraestructura resulta imprescindible para responder a una cuestión que ningún grupo podría abordar por separado.

La ambición científica debe mirar más allá de la continuidad

Otro aspecto especialmente vigilado por los paneles del ERC es el grado de novedad de la propuesta.

Las Synergy Grants están concebidas para financiar investigación de frontera (frontier research). Eso implica que el proyecto debe abrir nuevas direcciones científicas y evitar planteamientos que representen únicamente una prolongación natural de investigaciones anteriores.

En ocasiones, el riesgo aparece cuando varios investigadores deciden unir proyectos ya existentes bajo un mismo paraguas. Aunque cada línea sea excelente por separado, la propuesta pierde fuerza si transmite la sensación de ser la suma de trabajos previos en lugar de una investigación concebida específicamente para responder a una pregunta inédita.

La memoria debe explicar con claridad cuál es el problema científico que se pretende resolver, por qué sigue sin respuesta y de qué manera el proyecto puede modificar el conocimiento disponible en ese ámbito. El ERC busca que la investigación sea capaz de cambiar la manera en que una comunidad científica entiende un fenómeno o desarrolla nuevas aproximaciones metodológicas.

La narrativa debe mantenerse coherente en toda la propuesta

Una de las recomendaciones más repetidas por evaluadores con experiencia en el ERC consiste en revisar la memoria como si fuera una única historia.

La sinergia no puede aparecer únicamente en un apartado específico dedicado a describir la colaboración entre investigadores. Debe recorrer toda la propuesta, desde el resumen inicial hasta la planificación detallada de las actividades.

En la primera parte del proyecto, la explicación del estado del conocimiento y de los objetivos científicos ya debe justificar por qué resulta imprescindible la participación conjunta de los distintos PIs. Posteriormente, la estrategia metodológica tiene que mostrar cómo los resultados obtenidos por un equipo alimentan el trabajo de los demás y cómo esa integración sostiene el avance del proyecto.

Esa misma lógica debe mantenerse en la descripción de los recursos disponibles, en la dedicación prevista de cada investigador principal e incluso en sus currículos científicos. El historial investigador de cada PI debe demostrar que aporta capacidades diferentes y complementarias dentro de una estrategia común.

La preparación también influye en la evaluación

La calidad científica continúa siendo el eje de la convocatoria, pero existen aspectos formales que condicionan el proceso de evaluación y que conviene preparar con la misma atención.

La selección de las palabras clave constituye uno de ellos. El investigador responsable debe escoger entre las categorías definidas por el ERC aquellas que describan con mayor precisión el contenido de la propuesta. Estas referencias ayudan a asignar el proyecto a los paneles y expertos más adecuados, por lo que conviene evitar tanto los términos excesivamente generales como aquellos que no reflejan el carácter interdisciplinar de la investigación.

También resulta recomendable preparar cada fase del procedimiento de evaluación de forma específica.

La primera etapa concentra buena parte del peso en la calidad del resumen ampliado, los objetivos científicos y la trayectoria de los investigadores. Si la propuesta supera ese filtro inicial, la atención se desplaza hacia la viabilidad metodológica, la gestión de riesgos y la planificación completa del proyecto.

En el caso de las Synergy Grants, el proceso concluye con una entrevista presencial ante el panel evaluador. Esa conversación representa una oportunidad para demostrar que el grupo funciona realmente como una unidad científica. Los evaluadores suelen plantear preguntas destinadas a comprobar hasta qué punto existe una integración efectiva entre disciplinas y cómo respondería el proyecto ante posibles cambios o dificultades durante su ejecución.

El presupuesto debe responder a necesidades reales

Las ERC Synergy Grants permiten solicitar hasta 10 millones de euros para proyectos de seis años, además de financiación adicional en determinados supuestos, como grandes equipamientos científicos, costes de puesta en marcha o acceso a infraestructuras singulares.

La posibilidad de alcanzar esas cifras no significa que deba solicitarse el importe máximo disponible.

El ERC insiste en que el presupuesto debe guardar una relación directa con las necesidades científicas del proyecto y que cualquier financiación adicional debe justificarse con detalle. Equipamiento, infraestructuras, personal o costes experimentales tienen que responder a una necesidad claramente identificada dentro de la estrategia de investigación.

Los presupuestos sobredimensionados, las partidas insuficientemente argumentadas o los gastos de coordinación desproporcionados suelen generar dudas durante la evaluación.

Las ERC Synergy Grants siguen siendo una de las convocatorias más competitivas del panorama internacional. Por ese motivo, preparar una candidatura exige mucho más que reunir un excelente equipo científico. Si necesitas iniciar la redacción con ayuda profesional, contacta con nosotros.

La entrada Cinco claves para presentar una propuesta competitiva a las ERC Synergy Grants se publicó primero en Financiación e investigación.

La CE ha introducido cambios relevantes en la plantilla estándar de propuestas que acompañará a los programas de trabajo 2026-2027. El propósito es simplificar la documentación y centrar la evaluación en un aspecto que durante años quedó diluido entre descripciones excesivamente largas y enumeraciones poco útiles: la credibilidad del camino que seguirá un resultado de investigación hasta convertirse en un beneficio tangible para sus usuarios.

La reducción del número de páginas disponibles y la reorganización de esta sección no rebajan el nivel de exigencia. Al contrario, obligan a construir un relato más preciso, donde cada afirmación tenga una función concreta y cada impacto previsto pueda explicarse mediante una secuencia lógica.

El impacto comienza mucho antes de escribir la propuesta

Uno de los errores más frecuentes consiste en redactar la sección de Impacto cuando el resto de la memoria ya está terminada. En la práctica, esa decisión suele traducirse en un texto desconectado de los objetivos científicos y lleno de afirmaciones genéricas sobre innovación, sostenibilidad o crecimiento económico.

Cada convocatoria se integra en una Destination del Programa de Trabajo y cada una de ellas identifica unos expected impacts que responden a prioridades estratégicas de la UE, desde la transición ecológica hasta la digitalización, la resiliencia sanitaria o la competitividad industrial.

El evaluador espera comprobar que existe una relación directa entre esos impactos previstos por la convocatoria y los resultados que propone desarrollar el proyecto. Si esa conexión no aparece de forma explícita, la propuesta pierde consistencia desde el inicio.

Conviene recordar que ningún proyecto está llamado a responder a todos los impactos descritos en una Destination. Las propuestas más sólidas suelen seleccionar aquellos objetivos a los que realmente pueden contribuir y explican con claridad cuál será esa aportación.

La diferencia parece menor, pero cambia completamente la forma de redactar. En lugar de afirmar que un proyecto favorecerá la sostenibilidad o impulsará la innovación europea, resulta mucho más convincente demostrar qué resultado concreto permitirá avanzar hacia uno de los impactos definidos por el Programa de Trabajo.

El evaluador busca una historia lógica, no una colección de impactos

La CE mantiene el concepto de pathway to impact como eje de esta sección, aunque la nueva estructura elimina parte de la complejidad que caracterizaba convocatorias anteriores.

Ese camino hacia el impacto describe cómo los resultados obtenidos durante el proyecto pueden transformarse, con el tiempo, en cambios reales para empresas, administraciones públicas, profesionales o ciudadanía.

La secuencia resulta sencilla cuando se entiende correctamente. El proyecto genera resultados tangibles —como un algoritmo, una metodología, un prototipo o una herramienta digital—. Posteriormente, determinados grupos comienzan a utilizarlos o incorporarlos a su actividad. Esa adopción produce efectos que, con el paso del tiempo, contribuyen a los impactos previstos por la convocatoria.

En ocasiones aparecen impactos muy ambiciosos que no guardan relación con los resultados descritos. Otras veces sucede lo contrario: la memoria explica con detalle el desarrollo tecnológico, pero nunca aclara quién utilizará ese conocimiento una vez terminado el proyecto.

El evaluador necesita encontrar un hilo conductor continuo. Cada resultado debe conducir de forma natural a un usuario identificado y ese uso debe explicar, con argumentos creíbles, cómo se alcanzarán los efectos previstos a medio y largo plazo.

Menos actividades, pero mejor justificadas

La simplificación introducida para 2026 también modifica la manera de presentar las actividades de difusión, explotación y comunicación.

Durante años fue habitual encontrar propuestas que acumulaban largas listas de publicaciones científicas, congresos, páginas web, redes sociales, jornadas abiertas o acciones de divulgación prácticamente idénticas entre sí. En muchos casos respondían más a la necesidad de completar apartados de la memoria que a una estrategia real para favorecer la adopción de los resultados.

La evaluación presta ahora mayor atención a la pertinencia de las medidas elegidas. Cada acción debe responder a una pregunta concreta: qué resultado pretende impulsar, a qué público se dirige y por qué ese canal resulta el más adecuado.

La diferencia es importante.

Una publicación científica adquiere sentido cuando permite que una comunidad investigadora incorpore una metodología desarrollada por el proyecto. Una jornada técnica resulta convincente si está orientada a administraciones que pueden adoptar una herramienta concreta. Una estrategia de explotación gana credibilidad cuando identifica claramente el recorrido previsto para una tecnología, una licencia o un estándar.

La credibilidad también se evalúa

El apartado dedicado a maximizar el impacto no solo describe qué hará el consorcio, sino también por qué resulta razonable pensar que esas acciones podrán ejecutarse con éxito.

Por ese motivo, las propuestas más competitivas aprovechan la experiencia previa de los socios para reforzar sus argumentos.

Una universidad con una oficina consolidada de transferencia tecnológica, un hospital acostumbrado a validar soluciones clínicas o una empresa con experiencia en normalización internacional disponen de capacidades que aportan solidez a la estrategia de explotación o difusión.

Lo mismo ocurre con la trayectoria del propio consorcio. Haber participado anteriormente en proyectos europeos, colaborar de forma habitual con determinados sectores industriales o mantener redes internacionales activas contribuye a demostrar que las medidas propuestas no son una simple declaración de intenciones.

Escribir menos obliga a seleccionar mejor

La nueva plantilla reduce el espacio disponible para desarrollar la sección de Impacto y elimina algunos apartados que anteriormente generaban repeticiones.

Desaparece la obligación de presentar por separado impactos científicos, económicos y sociales, así como la discusión específica sobre la magnitud y relevancia de esos efectos. También pasa a ser opcional la tabla resumen que acompañaba tradicionalmente esta parte de la propuesta.

Cada párrafo debe aportar información nueva y mantener una conexión clara con el resto de la memoria. Las repeticiones, las enumeraciones de impactos o las descripciones genéricas ocupan un espacio que ahora resulta especialmente valioso.

La estrategia más eficaz consiste en definir antes de comenzar la redacción cuáles serán los resultados principales del proyecto, identificar quién los utilizará y establecer qué efectos pueden producir de forma realista una vez finalizada la financiación europea. Sobre esa estructura resulta mucho más sencillo construir un relato coherente y adaptado a las expectativas del evaluador.

La sección de Impacto continúa siendo uno de los apartados donde más propuestas pierden competitividad. Sin embargo, los cambios introducidos para 2026 también ofrecen una oportunidad. Al reducir la complejidad formal, el foco vuelve a situarse donde siempre ha querido la CE: demostrar, con argumentos sólidos y una lógica convincente, que los resultados del proyecto tienen posibilidades reales de llegar a quienes pueden convertirlos en valor científico, económico o social. Si quiere que te ayudemos en el apartado de Impacto de tu próxima propuesta, contacta con nosotros.

La entrada Claves para construir una sección de impacto competitiva en Horizon Europe a partir de 2026 se publicó primero en Financiación e investigación.

El cambio no consiste únicamente en disponer de más tiempo para desarrollar una estancia en otra organización. Lo que realmente cambia es la expectativa del evaluador. Un secondment deja de interpretarse como un complemento del proyecto para convertirse en una pieza que debe justificar su contribución al desarrollo científico, al crecimiento profesional del investigador y al fortalecimiento de las relaciones entre instituciones.

La convocatoria MSCA Postdoctoral Fellowships 2026, abierta desde el 9 de abril hasta el 9 de septiembre de 2026, cuenta con un presupuesto indicativo de 399,05 millones de euros. Sus objetivos permanecen alineados con las prioridades habituales del programa: favorecer la excelencia científica, impulsar la movilidad internacional, promover la interdisciplinariedad y facilitar la exposición a distintos sectores. Dentro de ese marco, el diseño del secondment adquiere una relevancia mayor que en convocatorias anteriores.

Cuando la movilidad responde a una necesidad científica

Uno de los errores más frecuentes en muchas propuestas consiste en justificar la estancia internacional mediante argumentos generales relacionados con la colaboración o la internacionalización. Ese enfoque resulta cada vez menos convincente.

La movilidad debe responder a una necesidad concreta del proyecto. En otras palabras, la propuesta tiene que demostrar que existe una parte del trabajo que únicamente puede desarrollarse en la entidad receptora del secondment. Esa necesidad puede estar vinculada al acceso a una infraestructura científica singular, al empleo de una metodología específica, al uso de bases de datos exclusivas, a la validación de resultados en un entorno clínico o industrial o al aprendizaje de técnicas que no se encuentran disponibles en la institución anfitriona principal.

Cuando esa relación aparece bien argumentada, el secondment deja de percibirse como un desplazamiento temporal para convertirse en una decisión científica plenamente integrada en el plan de investigación.

Esta lógica resulta especialmente relevante en disciplinas donde la investigación depende de equipamiento altamente especializado o de la colaboración con agentes que operan fuera del ámbito académico. Sectores como la biotecnología, la salud digital, la transición energética o la sostenibilidad ofrecen numerosos ejemplos donde la estancia temporal aporta un valor que difícilmente podría obtenerse desde una única institución.

Una secuencia coherente dentro del proyecto

La mayor duración permitida obliga también a pensar con más detalle el momento en el que se desarrolla la estancia.

No todas las fases del proyecto requieren el mismo tipo de colaboración externa. En algunos casos, el secondment tendrá sentido al inicio para adquirir capacidades técnicas que condicionarán el resto de la investigación. En otros, será más útil durante la fase de validación experimental o cuando llegue el momento de contrastar resultados en un entorno aplicado.

La decisión sobre cuándo realizar la estancia debe responder a la evolución natural del proyecto y no a cuestiones organizativas o administrativas.

Los evaluadores prestan especial atención a esta coherencia temporal porque refleja hasta qué punto la planificación ha sido concebida como un conjunto integrado. Si la movilidad aparece desconectada de los paquetes de trabajo o de los principales hitos científicos, pierde capacidad para generar impacto en la evaluación.

Por el contrario, cuando la estancia coincide con un momento decisivo del proyecto, refuerza la credibilidad del plan de trabajo y demuestra que existe una estrategia bien definida para maximizar los resultados de la investigación.

El valor añadido del entorno receptor

La elección de la institución donde se desarrollará el secondment también merece una reflexión estratégica.

La propuesta debe explicar qué aporta esa organización que no puede encontrarse en la entidad anfitriona principal. Esa ventaja diferencial puede estar relacionada con capacidades científicas, acceso a recursos tecnológicos, experiencia regulatoria, colaboración con empresas, disponibilidad de pacientes, muestras biológicas o procesos industriales.

Cuanto más específica sea esa justificación, más sólida resultará la propuesta.

Las colaboraciones con entidades no académicas adquieren aquí una importancia creciente. Empresas innovadoras, hospitales, centros tecnológicos, administraciones públicas o agencias reguladoras pueden aportar contextos donde los resultados de la investigación adquieren una dimensión práctica difícil de reproducir en un laboratorio universitario.

Esta exposición a distintos entornos también contribuye al desarrollo profesional del investigador, uno de los aspectos que las MSCA valoran especialmente.

El retorno también forma parte del impacto

Existe otro aspecto que suele recibir menos atención durante la preparación de las propuestas: el regreso a la institución anfitriona.

El secondment no termina cuando finaliza la estancia. De hecho, buena parte de su valor reside precisamente en cómo se incorporan los conocimientos adquiridos al proyecto principal.

Por ese motivo, el plan de supervisión debería explicar con claridad cómo se integrarán las nuevas metodologías, qué cambios introducirán en la investigación y de qué manera contribuirán al desarrollo futuro del grupo anfitrión.

Ese proceso de transferencia de conocimiento constituye una señal de madurez científica. El evaluador no espera únicamente que el investigador aprenda nuevas competencias durante la estancia, sino que sea capaz de trasladarlas al entorno europeo y convertirlas en una ventaja duradera para el proyecto y para la institución que lo acoge.

En las Global Fellowships, este aspecto adquiere todavía más relevancia. La fase desarrollada fuera de Europa debe mantener una conexión permanente con el proyecto científico para que el retorno permita consolidar nuevas capacidades y reforzar la empleabilidad del investigador dentro del Espacio Europeo de Investigación.

Un elemento que influye en varios criterios de evaluación

La fortaleza de un secondment bien diseñado reside en que su contribución no se limita a un único apartado de la propuesta.

Su integración puede reforzar la excelencia científica al incorporar conocimientos o metodologías complementarias. También mejora el desarrollo de competencias del investigador, favorece la colaboración entre sectores, amplía la dimensión internacional del proyecto y aumenta las posibilidades de transferencia y explotación futura de los resultados.

Esta capacidad para generar efectos sobre distintos criterios explica por qué su diseño adquiere mayor protagonismo en la convocatoria de 2026.

Sin embargo, el incremento del tiempo disponible también exige evitar algunos errores habituales.

Uno de ellos consiste en plantear estancias excesivamente largas sin una justificación científica proporcionada. Otro aparece cuando la movilidad se fragmenta en múltiples visitas breves que dificultan la continuidad del trabajo y reducen la obtención de resultados verificables.

También siguen siendo frecuentes los secondments formulados de manera genérica, donde apenas se describen las actividades previstas ni los productos que se esperan obtener al finalizar la estancia.

La ampliación del margen temporal no implica que cualquier propuesta resulte automáticamente más competitiva. Lo que aumenta es la necesidad de demostrar que la movilidad responde a una arquitectura científica coherente.

La convocatoria de 2026 ofrece una oportunidad para utilizar los secondments como un mecanismo de aceleración del proyecto. Las propuestas con mayor recorrido serán aquellas que expliquen con precisión qué objetivo técnico persigue la estancia, por qué la entidad receptora dispone de capacidades únicas, qué resultados concretos se obtendrán durante ese periodo y cómo esos conocimientos se incorporarán posteriormente al proyecto. Ese planteamiento permite construir un itinerario científico sólido y ofrece al evaluador evidencias claras de que la movilidad aporta un impacto tangible tanto para la investigación como para la trayectoria del investigador. Si requieres asesoramiento experto, escríbenos.

La entrada MSCA-PF: aumentando el impacto de la movilidad internacional con secondments estratégicos se publicó primero en Financiación e investigación.

La convocatoria MSCA-PF 2026 mantiene esta posibilidad como una herramienta para impulsar la movilidad entre el ámbito académico y el no académico, reforzando uno de los objetivos históricos del programa: facilitar que el conocimiento circule allí donde puede transformarse en innovación, nuevos procesos o soluciones con aplicación práctica.

Una colaboración que va más allá de una estancia

Muchas empresas asocian los programas europeos de investigación con grandes consorcios internacionales, procesos administrativos complejos o compromisos difíciles de asumir para una organización que nunca ha participado en Horizonte Europa.

El non-academic placement plantea un escenario muy diferente. La empresa no se convierte en beneficiaria de la ayuda ni asume la contratación del investigador. Su papel consiste en ofrecer el entorno donde una parte del proyecto pueda desarrollarse en contacto directo con necesidades tecnológicas, industriales, clínicas o de mercado que difícilmente podrían abordarse desde una universidad o un centro de investigación.

Esta colaboración permite incorporar durante unos meses un perfil investigador altamente cualificado que ya ha superado una evaluación científica muy exigente y que desarrolla un proyecto competitivo a escala europea.

Cuando la empresa aporta un entorno que la academia no puede ofrecer

La propuesta debe demostrar que existe una razón científica y técnica para desarrollar allí una parte del proyecto. Puede tratarse del acceso a procesos industriales, plataformas tecnológicas, datos de operación, cadenas de producción, entornos regulatorios, laboratorios especializados, infraestructuras clínicas o cualquier otro recurso que aporte un contexto único para validar la investigación.

Desde la perspectiva del evaluador, la estancia solo adquiere sentido cuando existe una conexión clara entre las capacidades de la empresa y los objetivos científicos del proyecto. Cuanto más evidente resulte esa relación, mayor será la credibilidad de la propuesta.

Innovación con una inversión muy contenida

Uno de los aspectos que despierta mayor interés entre las empresas es el modelo de financiación.

Durante el non-academic placement, el investigador continúa contratado por la institución beneficiaria de la ayuda MSCA. La financiación de su salario procede del proyecto europeo, mientras que la empresa facilita el entorno de trabajo, la supervisión de las actividades previstas y el acceso a los recursos necesarios para desarrollar esa parte del proyecto.

Esta configuración reduce considerablemente las barreras de entrada para organizaciones que desean fortalecer su actividad de I+D, pero que todavía no disponen de estructuras consolidadas para participar en programas europeos.

Al mismo tiempo, permite comprobar el potencial de una colaboración científica antes de plantear iniciativas de mayor alcance.

En numerosas ocasiones, estas estancias se convierten en el punto de partida de relaciones estables entre universidades, centros tecnológicos y empresas que posteriormente evolucionan hacia nuevos proyectos de investigación o iniciativas de transferencia de conocimiento.

Durante esta fase, el investigador puede validar metodologías en condiciones reales, analizar la viabilidad técnica de un desarrollo, contrastar resultados con usuarios finales, estudiar aspectos regulatorios o participar en procesos de valorización que permitan preparar futuras aplicaciones comerciales.

Ese intercambio beneficia también al investigador, que incorpora competencias relacionadas con innovación, transferencia, propiedad intelectual, gestión tecnológica o desarrollo de soluciones aplicadas, ámbitos especialmente valorados dentro de las acciones Marie Skłodowska-Curie.

Una decisión que también proyecta a la empresa

Participar en un proyecto MSCA permite a la empresa situarse en un ecosistema internacional de investigación formado por universidades, centros tecnológicos, hospitales y organizaciones innovadoras de distintos países.

Esta visibilidad facilita la creación de nuevas alianzas, incrementa la capacidad para atraer talento altamente cualificado y fortalece el posicionamiento de la organización dentro de redes europeas donde surgen futuras oportunidades de colaboración.

Para empresas con una estrategia de innovación en crecimiento, esta experiencia constituye además una vía de aprendizaje sobre el funcionamiento de Horizonte Europa sin necesidad de asumir el papel de beneficiario principal.

La colaboración con un investigador MSCA permite comprender cómo se estructuran los proyectos europeos, cómo se gestiona la cooperación internacional y cómo puede integrarse la investigación en los procesos de innovación empresarial.

El resultado suele ir mucho más allá de una estancia de seis meses.

Muchas de estas colaboraciones continúan después del proyecto mediante nuevas iniciativas conjuntas, contratos de investigación, proyectos colaborativos o futuras convocatorias europeas en las que la empresa participa con un mayor grado de experiencia y confianza.

Si tu organización dispone de un reto tecnológico, una necesidad de validación o un proceso de innovación que pueda beneficiarse de conocimiento científico avanzado, este es el momento de identificar qué valor diferencial puede aportar al proyecto y comenzar a establecer contactos con instituciones académicas que preparen propuestas para la convocatoria MSCA Postdoctoral Fellowships 2026. Un non-academic placement bien planteado puede convertirse en el inicio de una colaboración con recorrido y en una oportunidad para incorporar capacidades científicas de alto nivel al servicio de la innovación empresarial. Contacta y te ayudamos.

La entrada Cómo puede una empresa participar en una MSCA-PF mediante un non-academic placement se publicó primero en Financiación e investigación.

La Agencia Estatal de Investigación (AEI) ha planteado una evolución del programa que sitúa el liderazgo científico, la independencia investigadora y la estabilización profesional en el centro de la convocatoria. El resultado es un esquema más ambicioso, diseñado para que las personas beneficiarias no lleguen únicamente a una institución, sino que puedan desarrollar una agenda científica propia desde el primer momento. 

El cambio responde a una realidad conocida por buena parte de la comunidad investigadora. En los últimos años, la incorporación de talento no siempre ha ido acompañada de recursos suficientes para construir una línea de trabajo independiente. La nueva estructura pretende corregir esa situación y ofrecer condiciones más cercanas a las que caracterizan los programas internacionales orientados a la consolidación de investigadores emergentes.

Un proyecto propio desde el inicio de la ayuda

La principal novedad de Ramón y Cajal 2026 es la incorporación de financiación para ejecutar un proyecto de investigación durante los cinco años de duración de la ayuda. Se trata de una transformación de alcance considerable, ya que la propuesta científica presentada por la persona candidata pasa a formar parte del núcleo de la convocatoria. 

Esta financiación contará con recursos suficientes para contratar, al menos, a una persona investigadora predoctoral durante cuatro años. Además, los costes financiables seguirán una lógica similar a la de los proyectos PID, incluyendo personal, movilidad, equipamiento, material fungible, publicaciones científicas, participación en congresos y costes indirectos.

Desde una perspectiva estratégica, esta modificación cambia la forma de preparar una candidatura. La capacidad para presentar una propuesta científica sólida, coherente y viable adquiere un peso determinante.

La convocatoria incorpora así un mensaje claro para quienes aspiran a obtener la ayuda: la excelencia científica seguirá siendo importante, pero deberá ir acompañada de una visión propia de investigación y de un plan realista para desarrollarla durante los próximos años.

La figura del investigador principal entra en escena

Uno de los aspectos más relevantes, aunque menos comentados fuera de los entornos especializados, es que la persona beneficiaria asumirá el papel de investigador principal desde el inicio de la ayuda. 

Esta cuestión tiene implicaciones directas sobre el posicionamiento profesional de quienes resulten seleccionados. La convocatoria deja de concebir al investigador como integrante de una estructura científica preexistente para reconocerlo como responsable de una línea propia de investigación.

En la práctica, esto supone una mayor capacidad para construir equipos, definir prioridades científicas y desarrollar una agenda de trabajo diferenciada. También obliga a que la candidatura refleje con claridad elementos asociados al liderazgo, la independencia investigadora y la proyección futura.

Para muchos candidatos potenciales, la pregunta deja de ser únicamente si disponen de una trayectoria suficientemente competitiva. La cuestión pasa a ser si pueden demostrar que están preparados para dirigir un proyecto científico con entidad propia.

Entrevistas científicas y evaluación del liderazgo

La incorporación de entrevistas constituye otro de los cambios que marcarán la convocatoria.

La AEI ha confirmado que las comisiones técnicas de área entrevistarán a las personas candidatas como parte del proceso de evaluación. El objetivo es valorar aspectos que resultan difíciles de medir únicamente a través de publicaciones, indicadores bibliométricos o méritos curriculares. 

La capacidad para defender la propuesta científica, justificar su viabilidad, explicar el encaje institucional y transmitir una visión coherente del proyecto tendrá ahora un espacio específico dentro de la evaluación.

Este enfoque acerca el programa a dinámicas presentes en convocatorias internacionales de referencia, donde la defensa oral forma parte habitual de los procesos de selección. 

La estabilización deja de ser una expectativa para convertirse en un compromiso

Probablemente, la modificación con mayor impacto estructural sea la relacionada con la estabilización.

La convocatoria establece la creación de un puesto permanente en el área de la persona beneficiaria como requisito asociado a la ejecución de la ayuda. Junto a ello, se incorpora una financiación específica destinada a facilitar que la entidad receptora pueda materializar esa incorporación estable. 

Esta medida introduce una diferencia notable respecto a convocatorias anteriores. Durante años, el programa ha sido percibido como una vía de acceso hacia la estabilización, aunque sin garantías homogéneas entre instituciones. El nuevo planteamiento busca reforzar el compromiso de los centros con la consolidación de las personas seleccionadas.

Para universidades y organismos de investigación, la convocatoria se convierte en un instrumento de planificación estratégica de plantillas y capacidades científicas.

Más recursos y una convocatoria integrada

La nueva estructura incorpora además la integración de Consolidación Investigadora, cuyos objetivos pasan a quedar absorbidos por el programa Ramón y Cajal. La decisión simplifica el mapa de ayudas orientadas a investigadores con experiencia postdoctoral avanzada y concentra recursos en un único itinerario de desarrollo profesional. 

La dimensión presupuestaria acompaña esta apuesta. La Agencia Estatal de Investigación ha anunciado una dotación inicial de 240 millones de euros para la convocatoria 2026, frente a los 132 millones destinados a la edición de 2025. 

A ello se suman incentivos vinculados a la participación en las convocatorias del Consejo Europeo de Investigación (ERC). Las personas beneficiarias que alcancen determinados hitos en estos programas podrán acceder a mejoras en la cofinanciación de su retribución, reforzando así la proyección internacional de sus carreras científicas. 

Una preparación más estratégica que en convocatorias anteriores

La apertura de la convocatoria ha sido anunciadapara el 10 de noviembre de 2026, aunque los detalles definitivos quedarán fijados en la publicación oficial correspondiente.

Más allá de la fecha, el perfil de candidatura que emerge de esta nueva convocatoria exige una preparación especialmente cuidadosa. La propuesta científica, la estrategia de consolidación, el encaje con la institución receptora y la capacidad para defender el proyecto ante una comisión evaluadora forman parte de un mismo conjunto.

La experiencia demuestra que estos elementos no se improvisan durante las semanas previas a la apertura del plazo. Requieren planificación, revisión crítica y una construcción estratégica coherente con los objetivos de la convocatoria.

Si estás valorando presentar una candidatura Ramón y Cajal 2026 o tu institución prevé incorporar personal investigador a través de este programa, el momento de trabajar en la estrategia es ahora. En SACSIS acompañamos a investigadores, universidades y centros de I+D+i en la definición, revisión y fortalecimiento de propuestas competitivas, alineadas con los nuevos criterios que marcarán esta convocatoria.

La entrada Ramón y Cajal 2026: el programa que redefine la incorporación y estabilización del talento investigador en España se publicó primero en Financiación e investigación.

Las rondas más recientes del EIC Accelerator han vuelto a reflejar esa diversidad tecnológica. Entre las compañías seleccionadas aparecen propuestas relacionadas con computación cuántica, espacio, salud reproductiva, materiales avanzados y monitorización ambiental. Son ámbitos muy distintos entre sí, aunque comparten un elemento común vinculado a que buscan resolver problemas que todavía carecen de respuestas satisfactorias.

Más de noventa empresas han obtenido apoyo en estas convocatorias recientes, movilizando cientos de millones de euros en financiación combinada entre subvención y capital. Dentro de ese conjunto destacan proyectos que permiten entender con bastante claridad cuáles son algunas de las prioridades tecnológicas que están ganando peso dentro de la estrategia europea de innovación.

La inteligencia artificial que viaja dentro del satélite

Uno de los proyectos seleccionados es SKAISEN, desarrollado por la empresa checa Zaitra.

Durante décadas, la observación terrestre ha dependido de capturar imágenes desde el espacio, transmitirlas a estaciones en tierra y procesarlas posteriormente. El problema es que los satélites generan cantidades masivas de información y la capacidad de transmisión sigue siendo limitada.

La propuesta de Zaitra consiste en trasladar parte de la inteligencia directamente al satélite. Su tecnología incorpora sistemas de procesamiento capaces de analizar imágenes en órbita mediante algoritmos de inteligencia artificial. El objetivo es identificar información relevante antes de enviarla a tierra, reduciendo costes de transmisión y acelerando la disponibilidad de datos para los usuarios.

La compañía ya ha participado en distintas misiones espaciales y presenta SKAISEN como una herramienta orientada a aumentar la autonomía operativa de los sistemas de observación terrestre. En un contexto donde la demanda de datos satelitales crece en ámbitos como defensa, vigilancia marítima, gestión ambiental o protección civil, la capacidad de procesar información directamente en órbita adquiere una relevancia cada vez mayor.

Detectar los PFAS sin necesidad de laboratorio

La contaminación por PFAS se ha convertido en una de las preocupaciones emergentes para los sistemas de control ambiental. Estos compuestos fluorados, conocidos popularmente como «químicos eternos», presentan una elevada persistencia y su detección suele requerir procedimientos analíticos complejos.

La empresa francesa Grapheal ha conseguido financiación del EIC Accelerator para impulsar PFAST, una plataforma basada en sensores de grafeno diseñada para detectar PFAS en tiempo real y directamente sobre el terreno.

La tecnología se apoya en la experiencia de la compañía en el desarrollo de sensores flexibles de grafeno y busca simplificar un proceso que actualmente depende de análisis especializados realizados en laboratorio.

El interés del proyecto refleja una tendencia creciente dentro de las convocatorias europeas: la búsqueda de tecnologías capaces de generar datos ambientales de forma rápida, descentralizada y a menor coste.

Una nueva aproximación a la fertilidad asistida

Entre los proyectos seleccionados figura también OXO-ART, liderado por la empresa española Oxolife.

La compañía trabaja en OXO-001, un tratamiento oral no hormonal dirigido a mejorar la implantación embrionaria en mujeres sometidas a técnicas de reproducción asistida. La propuesta aborda uno de los desafíos más persistentes en medicina reproductiva: aumentar las probabilidades de implantación después de una fecundación in vitro.

Según la información publicada por la propia empresa, el fármaco actúa directamente sobre el endometrio y ha mostrado resultados positivos en estudios clínicos relacionados con tasas de implantación, embarazo y nacimientos vivos. La compañía lo define como el primer tratamiento oral no hormonal de su categoría orientado específicamente a este proceso biológico.

La presencia de Oxolife en el EIC Accelerator ilustra la apuesta por tecnologías biomédicas que buscan responder a necesidades clínicas todavía insuficientemente cubiertas y cuyo recorrido regulatorio y comercial exige inversiones de elevada intensidad.

Herramientas para fabricar los ordenadores cuánticos del futuro

La computación cuántica concentra una parte creciente de la inversión tecnológica global. Sin embargo, el desarrollo de hardware cuántico continúa enfrentándose a problemas relacionados con la fabricación y caracterización de los componentes.

En este ámbito se sitúa NAUTILUS, el proyecto impulsado por QuantaMap.

La empresa desarrolla sistemas avanzados de metrología e inspección para chips cuánticos mediante una tecnología basada en microscopía SQUID-on-tip. Su objetivo consiste en identificar defectos y analizar el comportamiento de componentes que operan bajo principios cuánticos.

Desde la perspectiva industrial, el reto resulta evidente. Fabricar procesadores cuánticos requiere niveles de precisión extraordinarios y la ausencia de herramientas de diagnóstico adecuadas puede convertirse en un cuello de botella para toda la cadena de desarrollo. La propuesta de QuantaMap intenta cubrir precisamente ese espacio, proporcionando capacidades de inspección adaptadas a la nueva generación de dispositivos cuánticos.

La apuesta europea por las baterías de sodio

El quinto proyecto procede del ámbito energético.

La empresa sueca Altris ha obtenido apoyo del EIC Accelerator para acelerar la industrialización de su tecnología de baterías de sodio. El interés por esta línea de investigación ha crecido de forma notable durante los últimos años debido a la disponibilidad y coste de las materias primas empleadas.

La compañía desarrolla materiales basados en sodio que buscan reducir la dependencia de recursos como el litio o el cobalto. Según la información difundida por Altris, su tecnología se basa en una química propia de tipo Prussian White destinada a aplicaciones de almacenamiento energético de gran escala.

Más allá de la solución concreta, la selección de Altris refleja la importancia para Europa de fortalecer la autonomía tecnológica en sectores vinculados a la transición energética y las cadenas de suministro críticas.

Las empresas que aspiran a competir en futuras convocatorias del EIC Accelerator pueden extraer una enseñanza común de estos casos. Los proyectos financiados no destacan únicamente por la calidad de la ciencia que los sustenta. También presentan una propuesta clara de mercado, una estrategia de crecimiento definida y una capacidad demostrable para convertir conocimiento en actividad económica. Si tu organización está preparando una candidatura EIC, trabajar estos elementos desde las primeras fases suele marcar diferencias en un programa donde la excelencia tecnológica es condición necesaria, pero rara vez suficiente. Te ayudamos.

La entrada Cinco proyectos financiados por el EIC Accelerator que muestran hacia dónde se dirige la innovación europea se publicó primero en Financiación e investigación.