Una tecnología puede haber superado con éxito las pruebas de laboratorio, contar con resultados prometedores y ofrecer prestaciones superiores a las soluciones disponibles. Sin embargo, cuando llega el momento de presentarla al EIC Accelerator, surge una cuestión que obliga a mirar más allá de sus capacidades técnicas: ¿tiene potencial para transformar un mercado y convertirse en un negocio de dimensión europea o internacional?

Esta pregunta resume buena parte del planteamiento de la convocatoria del EIC, dirigida a startups y pymes con innovaciones deep tech o breakthrough que necesitan financiación para avanzar hacia su comercialización y crecimiento. Los evaluadores buscan propuestas con un alto grado de novedad, ventajas competitivas demostrables y una estrategia creíble para alcanzar el mercado.

La evaluación se articula en tres criterios: Excelencia, Impacto e Implementación. Para superar esta fase y acceder a la entrevista, la propuesta debe obtener al menos 4 sobre 5 en cada criterio y alcanzar una puntuación global mínima de 13 sobre 15. La naturaleza disruptiva de la innovación se examina principalmente en Excelencia, mientras que su potencial de escalabilidad adquiere especial relevancia en Impacto y en la viabilidad del plan de implementación.

La disrupción empieza por demostrar qué cambia

Describir una tecnología como innovadora, pionera o revolucionaria aporta poco si no se explica qué problema resuelve y por qué las alternativas actuales no ofrecen una respuesta equivalente. El primer trabajo consiste en identificar una necesidad de mercado concreta y dimensionar sus consecuencias económicas, operativas o medioambientales.

Una empresa que desarrolla un sistema de inspección industrial, por ejemplo, debería explicar qué limitaciones tienen los procedimientos actuales, cuánto tiempo y recursos consumen y qué consecuencias tiene interrumpir la producción para realizar determinadas comprobaciones. Desde esa situación se entiende mejor el valor de una tecnología capaz de realizar inspecciones en tiempo real.

La comparación con el estado del arte permite situar la innovación en su contexto competitivo. Conviene analizar tanto los competidores directos como las tecnologías sustitutivas y los procedimientos convencionales que utilizan los potenciales clientes. El objetivo es identificar dónde reside la ventaja: una capacidad que antes no existía, una mejora sustancial del rendimiento, una reducción de costes o una mayor accesibilidad.

Esta diferencia debe expresarse mediante indicadores verificables. Reducir un 60 % el tiempo de procesamiento, disminuir un 35 % el consumo energético o mantener una precisión del 98 % en condiciones de funcionamiento determinadas son argumentos que pueden contrastarse. Las cifras deben proceder de ensayos comparables, con unidades y condiciones de medición homogéneas.

También importa explicar por qué esa ventaja puede mantenerse frente a otros competidores. La estrategia de propiedad intelectual, las patentes, los secretos industriales, el conocimiento especializado o las dificultades técnicas para reproducir el proceso forman parte de la defensa de la posición competitiva. El análisis de libertad de operación (Freedom to Operate, FTO) permite, además, identificar posibles conflictos con derechos de terceros.

De la validación tecnológica a la confianza del mercado

El EIC Accelerator exige que la innovación haya completado TRL 5, es decir, que haya sido validada en un entorno relevante para su aplicación. Las actividades financiables se concentran habitualmente entre TRL 6 y TRL 8. Esta madurez tecnológica debe acompañarse de resultados que permitan valorar su comportamiento fuera del laboratorio.

Los prototipos funcionales, los proyectos piloto, las pruebas en instalaciones industriales y los datos sobre fiabilidad, seguridad y reproducibilidad aportan información sobre la capacidad real de la solución. También permiten identificar qué ajustes quedan pendientes antes de iniciar su comercialización.

La validación tiene otra dimensión: la aceptación por parte de los clientes. Una tecnología puede funcionar correctamente y encontrar dificultades para incorporarse a los procesos habituales de una empresa. El coste de adquisición, los cambios operativos, las necesidades de formación o los requisitos regulatorios pueden condicionar su adopción.

Por eso, las cartas de intención (Letters of Intent), los acuerdos piloto, los precontratos y las cartas de apoyo de clientes o distribuidores ayudan a acreditar que existe interés comercial. Las entrevistas con potenciales compradores y los datos sobre disposición a pagar completan esa información. Cada afirmación debe poder responder a tres preguntas: quién ha validado la solución, qué se ha medido y en qué condiciones se han obtenido los resultados.

El tamaño del mercado importa, pero también quién puede comprar

La escalabilidad exige identificar un mercado suficientemente amplio y una vía realista para acceder a él. Presentar una estimación elevada del mercado mundial puede resultar poco convincente si no se explica qué parte está al alcance de la empresa y qué clientes podrían adquirir la solución.

Para construir este análisis se utilizan tres magnitudes. El TAM (Total Addressable Market) representa el mercado total potencial; el SAM (Serviceable Available Market) delimita la parte que la empresa puede atender con su oferta actual, y el SOM (Serviceable Obtainable Market) estima la cuota que podría captar en un horizonte temporal determinado.

Estas cifras necesitan fuentes y una metodología transparente. Un cálculo basado en el número de instalaciones industriales susceptibles de incorporar una tecnología, su capacidad de compra y el precio previsto de la solución suele ofrecer una perspectiva más útil que una cifra global extraída de un informe sectorial.

El análisis debe concretar también quién toma la decisión de compra, qué presupuesto tiene, cuánto dura el proceso comercial y qué alternativas considera. A partir de ahí puede definirse un mercado inicial accesible y una expansión progresiva hacia otros sectores o países.

Escalar exige un modelo de negocio y capacidad operativa

Una innovación puede tener demanda y seguir encontrando dificultades para crecer. La industrialización, el suministro de componentes, las certificaciones o la disponibilidad de personal especializado condicionan el paso de un piloto a una producción repetible.

El plan de escalado debe explicar qué capacidad productiva existe, qué inversiones serán necesarias y cómo se garantizarán la calidad, la instalación, el mantenimiento y el soporte técnico. En tecnologías deep tech, este análisis adquiere especial relevancia por la complejidad de los procesos de fabricación y la dependencia de determinados materiales o infraestructuras.

El modelo de negocio completa esa perspectiva. La empresa debe explicar qué vende, a quién, mediante qué canales y cómo obtiene ingresos. Puede tratarse de la comercialización de equipos, licencias, suscripciones, consumibles o servicios asociados. También conviene justificar la evolución de los costes, los márgenes y las necesidades de capital a medida que aumenta el volumen de actividad.

Las proyecciones de ventas, clientes, ingresos y empleo deben responder a hipótesis contrastables. El crecimiento previsto tiene que guardar relación con la capacidad de producción, los ciclos de venta y los recursos disponibles. Una hoja de ruta puede ordenar el proceso desde la validación comercial y la certificación hasta la captación de los primeros clientes y la entrada en nuevos mercados europeos.

La financiación debe estar vinculada a hitos concretos

El último elemento de la argumentación consiste en explicar qué permitirá conseguir el apoyo del EIC. La convocatoria contempla subvenciones lump sum inferiores a 2,5 millones de euros para actividades de innovación, habitualmente entre TRL 6 y TRL 8, e inversiones de entre 1 y 10 millones de euros mediante financiación combinada o solo inversión, además de servicios de aceleración empresarial.

La empresa debe justificar por qué necesita ese respaldo y por qué no puede movilizar financiación suficiente en el mercado en las condiciones actuales. Para ello, tendrá que identificar los riesgos tecnológicos, industriales, regulatorios o comerciales que dificultan su crecimiento y explicar cómo piensa reducirlos.

La financiación debe asociarse a resultados medibles: validar una tecnología en varias instalaciones, reducir el coste unitario mediante una producción piloto, obtener una certificación, cerrar acuerdos con distribuidores o alcanzar un determinado volumen de ventas. El impacto económico, la creación de empleo, la reducción de emisiones y la contribución a la capacidad tecnológica europea también deben expresarse mediante indicadores y estimaciones justificadas.

Preparar la candidatura requiere conectar tecnología, mercado y negocio

Antes de presentar una propuesta al EIC Accelerator, conviene revisar si cada afirmación sobre la innovación está respaldada por datos y si el plan de crecimiento responde a las condiciones reales del mercado. La solidez de la candidatura dependerá de la coherencia entre los resultados tecnológicos, la demanda identificada, el modelo de negocio y los recursos necesarios para ejecutar el escalado.

En SACSIS ayudamos a empresas innovadoras a analizar su encaje en los instrumentos europeos de financiación, estructurar sus propuestas y traducir sus resultados tecnológicos en argumentos de impacto y viabilidad empresarial. Si tu empresa está preparando una candidatura al EIC Accelerator, contacta con nuestro equipo para valorar el potencial de tu innovación y definir cómo demostrar su capacidad para llegar al mercado y crecer.

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En las convocatorias del Consejo Europeo de Investigación (ERC), la excelencia científica es el único criterio formal de evaluación. El panel debe valorar tanto la ambición y el carácter innovador de la investigación como la capacidad intelectual, la creatividad y la trayectoria del investigador principal. Para que ese examen sea riguroso, la propuesta debe llegar al grupo de evaluadores que mejor pueda comprender su contribución científica.

El panel adecuado empieza por la pregunta científica

La selección del panel suele plantear dudas en proyectos que combinan disciplinas, emplean metodologías transversales o se sitúan en campos científicos emergentes. Una misma técnica puede servir para responder preguntas muy distintas y, por tanto, encajar en áreas de evaluación diferentes.

El aprendizaje automático, por ejemplo, puede constituir la contribución metodológica central de una investigación informática o utilizarse como herramienta para estudiar un fenómeno biológico, económico o lingüístico. Algo similar ocurre con la microscopía, el análisis de datos o las tecnologías de modelización. La presencia de una técnica determinada no define por sí sola la identidad científica de un proyecto.

Por tanto, la decisión sobre cuál es el más adecuado se centrará en dar respuesta a qué conocimiento nuevo pretende producir la investigación y qué comunidad científica está en mejores condiciones de reconocer su alcance.

Para responderla, conviene distinguir entre el problema que se quiere resolver, la contribución intelectual prevista, los métodos empleados y el campo en el que se validarán los resultados. Una tecnología destinada a una aplicación médica puede pertenecer principalmente al ámbito de la ingeniería si la novedad reside en un principio de diseño. Si el objetivo consiste en explicar un mecanismo biológico, el encaje puede ser distinto, aunque se utilicen herramientas similares.

Esta distinción permite evitar una de las confusiones más habituales durante la preparación de propuestas: elegir el panel a partir de la técnica más visible o del sector de aplicación, en lugar de hacerlo atendiendo al avance científico que se quiere conseguir.

Qué debe tenerse en cuenta al comparar los paneles del ERC

El ERC organiza la evaluación en 28 paneles distribuidos en tres grandes dominios: ciencias físicas e ingeniería (PE), ciencias de la vida (LS) y ciencias sociales y humanidades (SH). Cada panel cuenta con una presidencia y un grupo de miembros seleccionados por su reputación científica. La evaluación colegiada puede apoyarse, además, en especialistas externos que aportan conocimientos específicos cuando resulta necesario.

Esta composición explica por qué la propuesta debe resultar comprensible para investigadores competentes de áreas próximas, aunque no trabajen exactamente en el mismo subcampo. La descripción científica necesita exponer con claridad el problema, la brecha de conocimiento que se pretende abordar y la razón por la que la investigación puede modificar la comprensión actual de ese problema.

Para identificar el panel más adecuado, el punto de partida es el listado oficial de áreas y palabras clave del ERC. Los descriptores permiten delimitar los ámbitos de conocimiento cubiertos, pero conviene interpretarlos en relación con la pregunta científica y la contribución principal del proyecto. La coincidencia literal entre una palabra clave y el tema de la propuesta no basta para determinar la elección.

También resulta útil consultar proyectos financiados anteriormente en los paneles candidatos. La base de datos del ERC permite examinar qué preguntas científicas se han apoyado, cómo se distribuyen los proyectos por áreas y qué enfoques se han desarrollado en sus respectivos campos. Este análisis ayuda a comprender el alcance científico de cada panel y a situar la propuesta dentro de su contexto investigador.

La elección debe responder al encaje científico. Las tasas de éxito estimadas, la identidad de determinados panelistas o la composición de convocatorias pasadas no ofrecen una base fiable para decidir dónde presentar una propuesta concreta.

Cuándo tiene sentido seleccionar un panel secundario

Las propuestas interdisciplinares pueden necesitar conocimientos procedentes de más de un área. Para estos casos, el ERC contempla la posibilidad de indicar un panel secundario y justificar su pertinencia en la solicitud.

La decisión requiere distinguir entre una interdisciplinariedad estructural y la presencia de componentes auxiliares de otras disciplinas. Un proyecto puede contar con investigadores de distintos campos, utilizar herramientas desarrolladas en otras áreas o incluir actividades de transferencia sin que su pregunta científica central sea interdisciplinar.

La elección de un panel secundario tiene sentido cuando la contribución depende de manera inseparable de dos marcos científicos o cuando la evaluación necesita competencias que difícilmente pueden quedar cubiertas desde una sola perspectiva. Por ejemplo, una investigación sobre sistemas distribuidos podría plantear una contribución original en arquitectura y control que dependa, al mismo tiempo, de un avance metodológico en aprendizaje automático. En ese caso, la relación entre ambas disciplinas debe quedar reflejada en la hipótesis y en la novedad del proyecto.

En la convocatoria ERC Consolidator Grant 2026, el investigador principal debía seleccionar el panel primario más pertinente para evaluar la investigación propuesta y elegir hasta cuatro palabras clave ERC, siguiendo la estructura oficial de paneles. Cuando la propuesta cubriera varias disciplinas o dominios científicos, podía indicarse además un panel secundario. La asignación inicial se basaba en la preferencia expresada por el solicitante y, como regla general, el panel primario dirigía la evaluación.

La relación entre el panel y la trayectoria del investigador principal

En una Consolidator Grant, la propuesta debe mostrar la madurez científica alcanzada por el investigador principal y su capacidad para desarrollar una línea de investigación independiente. El panel seleccionado necesita comprender tanto la aportación prevista como la relación entre los resultados anteriores del candidato y la agenda científica que propone impulsar.

La trayectoria es un elemento relevante, pero debe leerse en relación con el proyecto presentado. Haber publicado durante años en una determinada comunidad científica no implica que esa área sea necesariamente la más adecuada para evaluar una nueva propuesta. Del mismo modo, la investigación puede abrir una línea distinta de la desarrollada junto a antiguos supervisores o colaboradores.

La candidatura debe hacer visible esa evolución: qué preguntas nuevas aborda el investigador, qué contribución intelectual asume y cómo se relaciona el proyecto con los conocimientos que ha producido hasta el momento. La elección del panel, el resumen, las palabras clave y la primera parte de la propuesta científica deben transmitir una identidad coherente.

Este aspecto adquiere especial relevancia en la evaluación en dos pasos implantada en las convocatorias de 2026. En el primero, la Parte I de la propuesta y la trayectoria del investigador tienen un papel central; en el segundo, se examinan también con mayor detalle la metodología, el plan de trabajo, los riesgos y la viabilidad de la investigación. La Parte I debe permitir comprender la pregunta, la ambición científica y la contribución esperada sin depender de una lectura previa de los detalles de implementación.

Si la idea principal solo se entiende después de reconstruir una metodología muy especializada, conviene revisar tanto la formulación de la propuesta como el panel elegido.

Una revisión previa para comprobar el encaje científico

Antes de cerrar la candidatura, resulta útil comparar dos o tres paneles plausibles y comprobar cuál permite explicar con mayor precisión el problema, la novedad y el conocimiento que se espera producir. La decisión puede contrastarse con investigadores del área, especialistas de disciplinas próximas y lectores con experiencia científica que no pertenezcan al subcampo concreto.

Una pregunta sencilla puede revelar problemas de planteamiento: después de leer el resumen y la Parte I, ¿identifican esas personas la misma contribución científica y comprenden por qué el proyecto corresponde al panel seleccionado? Si las respuestas difieren sustancialmente, puede ser necesario revisar la descripción del proyecto, la elección de palabras clave o la justificación de su carácter interdisciplinar.

La composición de los paneles cambia entre convocatorias y la participación de expertos externos puede ampliar la cobertura de conocimientos. La información histórica sirve para entender los ámbitos científicos representados, pero no permite anticipar quién evaluará una propuesta futura. El contacto con evaluadores para tratar una candidatura o recabar información confidencial sobre el proceso está prohibido por las reglas del ERC.

Antes de presentar una ERC Consolidator Grant, consulte el programa de trabajo y la documentación oficial de la convocatoria correspondiente. No dude en ponerte en contacto con nosotros. En SACSIS hemos ayudad a conseguir financiación a muchos investigadores a través de esta convocatoria. 

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En programas como Horizonte Europa, esta función está estrechamente relacionada con la de la entidad coordinadora, aunque ambas tienen responsabilidades diferentes. Distinguirlas desde el inicio ayuda a organizar el consorcio y a evitar problemas durante la ejecución.

Investigador principal y coordinador: funciones distintas

El término investigador principal no tiene un significado jurídico uniforme en todas las convocatorias europeas. Habitualmente identifica a la persona que dirige la investigación, define su orientación científica o lidera un paquete de trabajo (work package).

La coordinación formal corresponde a una entidad beneficiaria que actúa como interlocutora ante la CE o la agencia concedente. Entre sus obligaciones figuran la presentación de informes, la gestión de las comunicaciones oficiales y la distribución de los pagos recibidos entre los beneficiarios, conforme al acuerdo de subvención.

Ambas funciones pueden coincidir en una misma organización, pero no son equivalentes. Un investigador puede liderar científicamente un proyecto desde una universidad o un centro tecnológico cuya entidad no sea la coordinadora. Esta separación permite distribuir las responsabilidades según las capacidades científicas y de gestión de cada participante. Cuando el IP pertenece a la entidad coordinadora, conviene contar con personal de apoyo que asuma las tareas administrativas y facilite el seguimiento del proyecto.

Liderazgo científico y coordinación entre socios

La principal responsabilidad del IP es asegurar que las actividades del consorcio respondan a una estrategia científica común. Para ello, debe supervisar los objetivos, la metodología, los hitos y los entregables, además de comprobar que las contribuciones de los distintos socios se integran en los resultados previstos.

La tarea también implica resolver discrepancias metodológicas, detectar desviaciones y revisar la calidad de los resultados. En proyectos con participantes de distintos países y disciplinas, disponer de responsabilidades bien delimitadas facilita la colaboración y permite anticipar posibles retrasos.

La dirección científica incluye, asimismo, el cumplimiento de las obligaciones relacionadas con la ética, la integridad científica, la protección de datos y la ciencia abierta. El IP debe velar por que estas cuestiones estén incorporadas a la ejecución y por que las actividades de comunicación, difusión y explotación de resultados se ajusten a los compromisos de la propuesta.

El acuerdo de consorcio, una herramienta de gestión

El acuerdo de subvención regula la relación entre los beneficiarios y la autoridad concedente. El consortium agreement, por su parte, establece las reglas internas de colaboración entre los socios.

Este documento permite concretar cómo se tomarán las decisiones, qué responsabilidades asume cada participante y cómo se gestionarán los conocimientos previos, los resultados y los derechos de propiedad intelectual. También puede establecer procedimientos para resolver conflictos, gestionar retrasos o actuar ante la salida de un socio.

Acordar estas cuestiones desde el principio reduce el riesgo de que surjan discrepancias sobre publicaciones, acceso a datos o explotación comercial cuando los resultados ya estén disponibles. El coordinador debe actuar conforme a las reglas pactadas y a las decisiones del consorcio.

Gestión financiera y seguimiento del proyecto

Aunque el IP no gestione directamente la contabilidad, necesita conocer el presupuesto y su relación con las tareas científicas. Los costes declarados deben corresponderse con las actividades ejecutadas y cumplir las condiciones de elegibilidad aplicables.

En Horizonte Europa, el coordinador presenta los informes periódicos y las solicitudes de pago en nombre del consorcio. Para preparar esta documentación necesita información verificable sobre el avance de los trabajos, los entregables y las posibles desviaciones.

La colaboración entre el IP, los líderes de los paquetes de trabajo, el gestor del proyecto y los responsables financieros de cada entidad resulta determinante. Recopilar la información de manera continua permite detectar errores a tiempo y preparar los informes dentro de los plazos establecidos.

Cómo prevenir los problemas más habituales

La falta de claridad en las responsabilidades puede traducirse en entregables incompletos, retrasos o conflictos entre socios. También supone un riesgo depender en exceso de una entidad que concentra conocimientos o capacidades difíciles de sustituir.

Para reducir estas situaciones, cada paquete de trabajo debe contar con un responsable, un calendario y unos resultados esperados. Las decisiones deben quedar documentadas y el consorcio necesita procedimientos para comunicar incidencias y acordar cambios.

La diversidad de participantes exige, además, comprobar qué condiciones se aplican a cada entidad. En Horizonte Europa, los beneficiarios, las entidades afiliadas y los socios asociados tienen derechos y obligaciones diferentes. Estos últimos pueden contribuir al proyecto, pero no imputar costes ni recibir financiación de la subvención en esa condición.

Antes de presentar una propuesta europea, define las responsabilidades del IP, del coordinador y de los líderes de los paquetes de trabajo; comprueba que el presupuesto contempla las tareas de gestión y acuerda las reglas internas sobre resultados, propiedad intelectual y resolución de conflictos. Una estructura bien definida permite dedicar los recursos adecuados a la coordinación y mantener el proyecto alineado con sus objetivos científicos. Si necesitas asesoramiento experto, contacta con nosotros.

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Dos incentivos, dos momentos

La deducción del artículo 35 de la Ley del Impuesto sobre Sociedades (LIS) actúa cuando la empresa gasta. En actividades de I+D, el porcentaje general es del 25% de los gastos del periodo; puede alcanzar el 42% si el gasto de I+D del ejercicio supera la media de los dos años anteriores, con un 17% adicional sobre las inversiones en inmovilizado material e intangible, excluidos edificios y terrenos. La innovación tecnológica se beneficia de una deducción del 12%.

El patent box, regulado en el artículo 14 LIS, opera más adelante, cuando la tecnología genera ingresos. Permite reducir la base imponible de las rentas positivas derivadas de la cesión del derecho o uso de explotación de patentes y otros activos intangibles creados mediante I+D e innovación tecnológica.

La deducción premia el esfuerzo de investigar; el patent box premia la explotación posterior del resultado. Una compañía puede utilizar ambos incentivos si cumple los requisitos de cada régimen y documenta adecuadamente la trazabilidad entre gasto, activo y renta.

Qué puede deducirse

La Agencia Tributaria define la investigación como la indagación original planificada orientada a descubrir nuevos conocimientos científicos o tecnológicos. El desarrollo abarca la aplicación de esos resultados para fabricar nuevos materiales o productos, diseñar procesos o sistemas de producción, o mejorar de forma sustancial los existentes. También pueden encajar la creación de un primer prototipo no comercializable, proyectos piloto y la configuración de software avanzado mediante nuevos algoritmos, lenguajes, interfaces o aplicaciones.

La innovación tecnológica tiene un perímetro más acotado: exige un avance tecnológico que conduzca a nuevos productos o procesos de producción, o a mejoras sustanciales de los ya existentes. El diagnóstico tecnológico, el diseño industrial y la ingeniería de procesos pueden ser elegibles en determinadas condiciones, pero la mera implantación de una herramienta estándar o la actualización rutinaria de sistemas no suele reunir los requisitos.

La delimitación debe hacerse proyecto a proyecto. Un mismo desarrollo puede contener tareas de I+D, actividades de innovación tecnológica y trabajos ordinarios que no generan derecho a deducción; separarlos con soporte documental es lo que permite sostener la posición ante una comprobación.

El patent box en la práctica

El régimen español permite aplicar una reducción del 60% sobre la renta neta procedente de la cesión del derecho o uso de explotación de determinados activos intangibles. La empresa cedente debe haber creado el activo, y el cesionario debe emplear los derechos en una actividad económica. La Agencia Tributaria señala, además, que el tratamiento depende de la fecha en que se produjo la cesión o transmisión, por lo que conviene revisar el supuesto concreto antes de cuantificar el ahorro.

El alcance del incentivo no se limita a las patentes. También puede afectar a activos como el know-how, planos, fórmulas, modelos de utilidad o derechos sobre informaciones relativas a experiencias industriales, comerciales o científicas. La entidad debe conservar registros contables que permitan identificar ingresos y gastos, directos e indirectos, vinculados al activo cedido.

Hay un límite temporal relevante: el incentivo deja de aplicarse a partir del ejercicio siguiente a aquel en que los ingresos acumulados por la cesión multipliquen por seis el coste de generación del activo.

Sustancia, no solo titularidad

Los regímenes de propiedad intelectual están sujetos al estándar internacional de la Acción 5 del proyecto BEPS de la OCDE y el G20. Su enfoque de nexus condiciona el beneficio fiscal a que el contribuyente haya realizado realmente las actividades de I+D que originaron el activo y soportado los gastos correspondientes.

En la práctica, esto desaconseja estructuras basadas en la simple adquisición o reubicación de patentes. La OCDE admite gastos subcontratados o adquiridos solo en determinadas condiciones y con límites, de modo que el porcentaje de renta elegible depende de la proporción de gasto cualificado asumido por el titular.

Para una empresa española, la consecuencia es que los equipos técnicos, los presupuestos, las horas dedicadas y los contratos con proveedores deben reflejar quién crea la tecnología, dónde se crea y con qué recursos. La titularidad formal de una patente no basta si la actividad sustantiva se desarrolló en otra entidad.

Errores que reducen el beneficio

El primero es confundir innovación con digitalización. Implantar un ERP, migrar a la nube o adoptar una solución comercial rara vez constituye I+D por sí mismo. El segundo es tratar la propiedad intelectual como un bloque homogéneo: una patente puede incluir contribuciones propias y elementos adquiridos, y esa composición afecta al cálculo del nexus.

El tercero es descuidar la evidencia. Informes técnicos, memoria de proyectos, repartos de costes, contratos de cesión, facturación asociada al activo y registros contables deben ser coherentes entre sí. Cuando un contrato incluye servicios accesorios, conviene diferenciarlos de la cesión de derechos para evitar que la renta elegible quede contaminada.

Qué debe hacer la empresa

Antes de cerrar el ejercicio, las compañías innovadoras deberían identificar los proyectos con potencial de I+D o innovación tecnológica, cuantificar sus gastos e inversiones y decidir si procede solicitar un informe motivado vinculante para reforzar la seguridad jurídica. En paralelo, deben revisar los activos intangibles ya explotados o cedidos, verificar su origen interno y preparar el cálculo de la renta elegible conforme al patent box.

La mejor estrategia consiste en construir un expediente sólido que conecte la inversión realizada con la tecnología generada y los ingresos obtenidos. Ese vínculo es lo que convierte los incentivos fiscales en un retorno real y defendible. Si quieres asesoramiento personalizado, contacta con nosotros.

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Hay una confusión entre algunas empresas y es creer que los Doctorados Industriales son una convocatoria de la Unión Europea. No lo son. La ayuda la gestiona la Agencia Estatal de Investigación (AEI), depende del Ministerio de Ciencia, Innovación y Universidades y se enmarca en el PEICTI 2024-2027. En este sentido las normas comunitarias de ayudas de Estado fijan cuánto dinero público puede recibir una compañía y por qué conceptos.

El plazo está abierto desde el 30 de septiembre y se cierra el 26 de octubre. El presupuesto total para 2026 asciende a ocho millones de euros, repartidos en concurrencia competitiva: cumplir los requisitos abre la puerta, pero no garantiza entrar.

Un contrato, un proyecto y una tesis

Quien lea la convocatoria como una simple ayuda a la contratación se equivoca de lleno. Lo que se financia es un conjunto indivisible: una persona investigadora predoctoral contratada a jornada completa durante cuatro años, un proyecto de investigación industrial o desarrollo experimental y una tesis doctoral que contribuya de forma sustancial a ese proyecto. Si una de las tres piezas cojea, la propuesta se resiente.

La beneficiaria es la empresa, no el doctorando ni la universidad. Pueden concurrir compañías de cualquier tamaño, incluidas spin-off y Jóvenes Empresas Innovadoras, además de ciertas entidades sin ánimo de lucro y administraciones que no tengan la I+D+i como actividad ordinaria. Basta con residencia fiscal o establecimiento permanente en España, de modo que una empresa malagueña compite en igualdad de condiciones con una madrileña o una vasca. El doctorado, eso sí, debe cursarse en una universidad española, pública o privada.

En este aspecto, la AEI quiere incertidumbre tecnológica de verdad. Las modificaciones rutinarias de un producto, la consultoría habitual o los desarrollos incrementales sin salto técnico acreditable quedan fuera. Un evaluador distingue enseguida entre quien resuelve un problema que nadie ha resuelto y quien adapta lo que ya sabe hacer.

Cuánto se paga y cuánto no

El coste anual máximo financiable del contrato es de 34.400 euros, sumando salario bruto y cuota empresarial a la Seguridad Social, y la retribución mínima exigida es de 25.400 euros brutos al año. Si la empresa paga más, el exceso corre de su cuenta.

A ese contrato se añaden una ayuda única de 8.500 euros por persona para movilidad, hasta 40.000 euros por proyecto en otros gastos de ejecución y 1.500 euros para la matrícula doctoral. La convocatoria reserva además hasta 371.000 euros para contratar a personas con una discapacidad igual o superior al 33%.

La subvención nunca cubre el cien por cien. La intensidad depende del tamaño de la empresa y de cómo se clasifique el proyecto. Con los porcentajes de la convocatoria anterior, que habrá que contrastar con la documentación definitiva de 2026, una pequeña empresa con un proyecto de investigación industrial recibiría el 70%; con desarrollo experimental, el 45%. En una gran empresa los porcentajes bajan al 50% y al 25%, respectivamente.

Un ejemplo ayuda a verlo. Una pyme que presente 34.400 euros anuales de coste financiable en un proyecto de investigación industrial obtendría 24.080 euros al año, es decir, 96.320 euros en los cuatro años solo por el contrato. El resto, y todo lo que supere los máximos elegibles, lo pone la empresa. De ahí que etiquetar el proyecto como investigación industrial por pura conveniencia sea una mala idea: la memoria tiene que sostener esa naturaleza con estado del arte, hipótesis y resultados esperados. Una diferencia de veinticinco puntos de intensidad merece una justificación a la altura.

Lo que decide una candidatura

La evaluación premia la calidad científico-técnica, la viabilidad del plan, el perfil del candidato, la capacidad del responsable en la empresa y el potencial de formación y transferencia. Traducido: no basta con decir que la solución es innovadora. Hay que demostrarlo con un estado del arte exhaustivo, preguntas de investigación explícitas, métricas reproducibles y un cronograma a 48 meses con hitos, dependencias y riesgos identificados.

Los fallos habituales se repiten año tras año: presentar ingeniería rutinaria como I+D, confundir la tesis con un plan de desarrollo de producto sin pregunta científica ni aportación original, o escribir en clave de mercado sin una metodología experimental que lo respalde. Otro clásico es no explicar cómo convivirán la confidencialidad empresarial, las publicaciones académicas y la protección de resultados. Y queda el efecto incentivador: la empresa debe dejar claro que, sin la ayuda, esa actividad de I+D sería menor o no existiría.

Aquí la universidad pesa más de lo que parece. Formalizar la matrícula no basta; lo recomendable es cerrar antes de la solicitud un acuerdo entre empresa, universidad y, en su caso, el grupo colaborador que fije quién dirige o codirige la tesis, a qué instalaciones y datos se accede, cómo se reparten la titularidad y la explotación de los resultados y qué ocurre con las publicaciones y las patentes.

Papeleo, plazos y compatibilidades

La solicitud se presenta por vía electrónica a través del representante legal, y la entidad debe estar dada de alta en el Sistema de Entidades de la AEI, con su representante acreditado en el Registro Unificado de Solicitantes. Rellenar el formulario no equivale a presentarlo: sin firma electrónica y registro efectivo, la solicitud no existe. La memoria y los currículos pueden redactarse en español o en inglés, y la AEI aconsejaba el inglés en la convocatoria anterior.

Falta mirar la letra pequeña de las compatibilidades. La ayuda se somete a las reglas de acumulación de ayudas de Estado, y su convivencia con las deducciones fiscales por I+D+i, las bonificaciones a la Seguridad Social del personal investigador, las ayudas autonómicas, el CDTI o los fondos FEDER no se puede dar por supuesta ni descartar de entrada. Depende de no financiar dos veces el mismo coste y de no rebasar las intensidades máximas. La recomendación de los especialistas es trazar un mapa de costes e incentivos antes de solicitar y repasarlo antes de ejecutar. Y recordar que las publicaciones y tesis derivadas deberán citar la financiación MICIU/AEI con su referencia de actuación.

Aún estás a tiempo, si quieres presentar tu propuesta, te ayudamos.

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En este panorama que puede parecer complejo aparece la colaboración público-privada en I+D+i. Una universidad, un centro de investigación o un organismo público aporta capacidades científicas y tecnológicas que una empresa puede necesitar para avanzar en una innovación. La empresa, a su vez, incorpora conocimiento del mercado, capacidad de desarrollo, recursos industriales y una vía concreta para llevar los resultados hacia aplicaciones reales.

¿Qué se entiende por colaboración público-privada?

Los proyectos de colaboración público-privada son iniciativas de investigación, desarrollo e innovación en las que participan entidades públicas y empresas para desarrollar conjuntamente conocimiento, tecnologías, productos, procesos o servicios.

La fórmula puede adoptar formas diferentes según el programa de financiación. En algunos casos, la colaboración se articula directamente dentro de un consorcio de proyecto. En otros, forma parte de asociaciones estratégicas de mayor recorrido, como ocurre en Horizonte Europa con las European Partnerships, que reúnen a la Comisión Europea, autoridades nacionales, industria y organizaciones de investigación en torno a programas comunes de I+D+i.

En España, el CDTI también dispone de instrumentos específicos para proyectos de I+D en cooperación empresarial y para iniciativas que conectan empresas con organismos de investigación. Sus proyectos de I+D en cooperación nacional, por ejemplo, requieren la participación de varias empresas autónomas y un acuerdo privado que regule el funcionamiento del consorcio.

Por tanto, hablar de colaboración público-privada se refiere, en esencia, a una forma de organizar la investigación y la innovación alrededor de capacidades complementarias.

¿Por qué se utiliza este modelo?

Hay problemas tecnológicos que una organización difícilmente puede resolver por sí sola. Una empresa puede conocer con precisión las necesidades de un mercado, disponer de una planta piloto y tener capacidad para fabricar un producto, pero necesitar conocimientos científicos muy especializados para resolver una determinada incertidumbre tecnológica. Una universidad puede disponer de ese conocimiento y de investigadores capaces de desarrollar una solución, pero carecer de los medios necesarios para llevarla a una escala industrial.

Aquí entra de lleno la colaboración público-privada. Y puede ressultar especialmente relevante en ámbitos donde el salto entre investigación y aplicación requiere inversiones elevadas o largos periodos de validación. Energía, salud, nuevos materiales, biotecnología, movilidad, tecnologías digitales, alimentación o transición industrial son algunos ejemplos.

El objetivo de los programas públicos de I+D+i es, en parte, reducir las barreras que dificultan ese proceso y movilizar inversiones que pueden generar capacidades tecnológicas con impacto más allá de una única organización.

En Horizonte Europa, por ejemplo, las European Partnerships buscan precisamente coordinar recursos y esfuerzos públicos y privados para abordar retos complejos y reducir la fragmentación de las inversiones en investigación e innovación.

¿Qué aporta cada parte al proyecto?

El papel de una universidad o un centro de investigación puede estar relacionado con la generación de conocimiento, el desarrollo de modelos, la experimentación, la caracterización de materiales, la validación científica o el acceso a infraestructuras especializadas. También puede asumir actividades que requieren una capacidad científica que no resulta eficiente desarrollar internamente en una empresa.

La empresa introduce otra perspectiva. Conoce el problema que quiere resolver, las condiciones del mercado, los requisitos de producción, los costes asociados y las necesidades de los clientes. Además, puede asumir el desarrollo industrial, la explotación de los resultados y su incorporación a productos o procesos.

Aunque esto no debe ser una frontera rígida.

En los proyectos mejor planteados, la relación comienza antes de redactar la propuesta. El problema tecnológico se define conjuntamente, se identifican las capacidades necesarias y se determina qué organización está mejor preparada para abordar cada incertidumbre.

¿Colaborar no significa repartir tareas?

Este es uno de los puntos que más fácilmente se pierde cuando se prepara una propuesta de I+D+i.

Un consorcio puede estar formado por universidades, centros tecnológicos y empresas y, aun así, funcionar como un conjunto de proyectos individuales conectados únicamente por un calendario común.

Las actividades deben estar relacionadas y los resultados obtenidos por un participante deben alimentar el trabajo de otros. Una investigación desarrollada por un organismo científico puede convertirse en el conocimiento necesario para que una empresa diseñe un prototipo. Ese prototipo puede pasar después a una fase de validación con un usuario industrial. Los resultados de esa validación, a su vez, pueden modificar la investigación inicial.

Esta cuestión tiene especial relevancia en los programas competitivos. En instrumentos como las Misiones Ciencia e Innovación del CDTI, el propio planteamiento de la convocatoria sitúa la cooperación empresarial y la respuesta conjunta a retos estratégicos en el centro del proyecto.

¿Cómo se financian estos proyectos?

La financiación depende del programa en el que se presente el proyecto.

En algunos instrumentos se concede una subvención para cubrir una parte de los costes elegibles. En otros pueden existir préstamos, anticipos, financiación combinada o mecanismos de cofinanciación.

Horizonte Europa utiliza, entre otros mecanismos, las European Partnerships. En las asociaciones cofinanciadas, la Comisión Europea aporta financiación adicional a programas conjuntos de investigación e innovación gestionados junto con organismos públicos y financiadores nacionales o regionales. En las asociaciones coprogramadas, la Comisión implementa su contribución mediante las convocatorias de Horizonte Europa mientras los socios movilizan contribuciones adicionales bajo su propia responsabilidad.

En España, el CDTI cuenta igualmente con distintas modalidades de cooperación en sus instrumentos de I+D, incluyendo proyectos de cooperación nacional, cooperación tecnológica internacional y proyectos vinculados a determinados partenariados europeos.

Por eso, identificar una oportunidad de financiación no debería consistir únicamente en buscar una convocatoria cuyo título coincida con el sector de la empresa. Hay que analizar qué tipo de colaboración exige, qué grado de madurez tecnológica admite, quién puede participar y qué resultado espera obtener el programa.

¿Cuándo tiene sentido plantear un proyecto colaborativo?

La colaboración público-privada tiene especial sentido cuando el proyecto contiene una incertidumbre tecnológica que requiere capacidades que la empresa no posee internamente.

También cuando la solución necesita ser validada en distintos entornos, cuando requiere infraestructuras científicas especializadas o cuando su desarrollo depende de conocimientos procedentes de disciplinas diferentes.

En cambio, si una empresa tiene perfectamente resuelta la tecnología y busca únicamente financiar una mejora interna de un producto o proceso, puede existir otro instrumento más adecuado.

La pregunta útil no es, por tanto, si una empresa puede encontrar socios para presentar un proyecto. Es si necesita realmente esos socios para resolver el problema que plantea

¿Qué debe analizar una empresa antes de buscar financiación?

Antes de formar un consorcio conviene definir con precisión el problema tecnológico que se quiere resolver, el nivel de madurez de la solución y las capacidades que faltan para avanzar.

A partir de ahí, la búsqueda de socios puede hacerse con bastante más criterio. El objetivo será incorporar aquellas organizaciones que permitan cubrir las incertidumbres técnicas, validar el resultado, facilitar su industrialización o acercarlo a los usuarios.

Y solo después tiene sentido buscar el instrumento financiero que mejor encaje.

Para una empresa que esté valorando un proyecto de colaboración público-privada, el primer paso debería ser mapear la tecnología, el TRL, las capacidades que faltan y la ruta de explotación. Con ese diagnóstico será mucho más sencillo identificar el socio adecuado y la convocatoria que puede financiar el siguiente tramo de la innovación. Ponte en contacto con nosotros y te ayudamos.

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Hasta ahora, la participación de perfiles junior se recomendaba y se premiaba en la evaluación, pero ninguna convocatoria anterior la había convertido en condición de elegibilidad. A partir de esta edición, quien coordine una red sin alcanzar ese porcentaje sencillamente no podrá presentar su propuesta, por sólida que sea desde el punto de vista científico.

Qué es en realidad una COST Action

Conviene aclarar, antes de entrar en las novedades, qué financia exactamente este instrumento, porque suele confundirse con los proyectos de investigación al uso. Una COST Action no paga salarios ni experimentos ni equipamiento de laboratorio: financia la creación y el mantenimiento de redes de investigadores que comparten un mismo desafío científico, sufragando reuniones, estancias cortas en otros centros, escuelas de formación y actividades de difusión. Cada Action se extiende durante cuatro años y dispone de un presupuesto indicativo de unos 150.000 euros el primer año y en torno a 180.000 euros anuales en los tres siguientes, lo que arroja un total aproximado de 690.000 euros por red a lo largo de su ciclo de vida.

A diferencia de Horizon Europe, donde cada convocatoria viene acotada por un Work Programme con topics muy definidos, COST funciona bajo un esquema bottom-up: son los propios investigadores quienes proponen el tema, sin restricción temática alguna. Esa apertura explica en buena medida por qué el programa atrae cada año un volumen de propuestas que desborda con creces las plazas disponibles. En la anterior convocatoria, la OC-2025-1, se presentaron más de 50.000 proponentes y la tasa de éxito no llegó al 7,5%, una cifra que deja claro que cumplir los mínimos exigidos está lejos de garantizar la financiación.

Las fechas que no conviene perder de vista

El calendario de esta edición ya está fijado. La plataforma e-COST, a través de la cual se gestiona todo el proceso, abrió el plazo de presentación el 31 de julio de 2026 al mediodía, y el cierre está previsto para el 28 de octubre de 2026.

El número de redes que finalmente recibirán financiación ha crecido de las 70 previstas inicialmente a 80, una ampliación que debería traducirse en una tasa de éxito algo más holgada respecto a la convocatoria anterior.

Un solo billete por investigador

Otra de las novedades que va a obligar a repensar estrategias es la limitación de la participación individual: en esta edición, cada persona solo puede figurar en una propuesta, ya sea como Main Proposer o como Secondary Proposer. Hasta ahora era habitual que investigadores con buena red de contactos aparecieran respaldando varias iniciativas a la vez, una práctica que diluía su compromiso real con cada una de ellas y que, de paso, dificultaba la entrada de nuevos coordinadores. La restricción de 2026 obliga a decidir con antelación en qué propuesta se participa, lo que a su vez exige que los coordinadores verifiquen con cuidado la disponibilidad de cada persona antes de sumarla a la red, algo que en convocatorias pasadas se dejaba a menudo para el final.

El anexo técnico se muda a la plataforma

También cambia la forma de redactar la propuesta. El Technical Annex, que hasta ahora se elaboraba como documento aparte y se subía después a e-COST, se completa esta vez directamente dentro de la propia plataforma. La ventaja es que el sistema controla en tiempo real que no se sobrepasen los límites de extensión y bloquea la presentación si detecta incumplimientos formales, lo que debería reducir los errores de última hora que en el pasado dejaban fuera propuestas por motivos puramente administrativos.

Quién puede sumarse a una red

Para ser elegible, una propuesta necesita reunir participantes de al menos siete países miembros de pleno derecho o cooperantes de COST, y al menos la mitad de esos proponentes debe proceder de los llamados Inclusiveness Target Countries, la lista de países con menor intensidad investigadora donde el programa quiere fomentar activamente la participación. Ahí entran naciones como Portugal, Grecia, Polonia, Rumanía, Ucrania o Turquía, entre otras casi treinta, y conviene revisar la lista actualizada en la web oficial antes de cerrar la composición de la red, porque puede variar de una convocatoria a otra.

Qué significa ser YRI

La definición que maneja COST para considerar a alguien investigador joven es más flexible de lo que su nombre sugiere. Entra en esa categoría quien haya defendido su tesis doctoral hace menos de ocho años contando desde la fecha del cierre de la convocatoria, así como quien todavía esté cursando el doctorado. La edad de referencia, menor de 40 años, funciona más como criterio orientativo que como límite estricto, siempre que se cumplan las condiciones ligadas al doctorado.

Los datos de convocatorias recientes muestran que este colectivo ya representaba el 42% de los participantes en el conjunto de Actions activas, aunque solo ocupaba el 15% de las posiciones de liderazgo y presidía apenas un 17% de las redes.

Lo que deben tener claro quienes preparan una propuesta

Para quien se plantee coordinar una Action en esta convocatoria, el orden de prioridades cambia respecto a ediciones anteriores. Antes de escribir una sola línea del anexo técnico conviene cerrar la composición de la red, verificando que ningún participante potencial esté ya comprometido en otra propuesta y que se cumplen tanto el umbral de países ITC como el 40% de YRI. Solo entonces tiene sentido entrar en la plataforma e-COST para redactar el contenido, siempre con un ojo puesto en los límites de extensión que el propio sistema impone.

Con una tasa de éxito que ronda el 8% incluso tras la ampliación a 80 plazas, cumplir los requisitos mínimos sirve para no quedar descalificado, pero no para ganar. Lo que de verdad será importante enfocarse en la propuesta es que haya un desafío científico bien planteado, una red que demuestre complementariedad real entre sus miembros y, esta vez con más peso que nunca, un plan concreto para que los investigadores jóvenes no figuren solo en el listado de proponentes, sino en el centro de la toma de decisiones.

En SACSIS te ayudamos a preparar la mejor propuesta para la COST Actions 2026, ponte en contacto con nosotros para tener una oportunidad real de éxito.

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Horizon Europe endureció notablemente las reglas respecto a su antecesor, Horizon 2020. La Comisión Europea resume su filosofía en una fórmula que se repite en todos los documentos oficiales: ser «tan abierto como sea posible, tan cerrado como sea necesario». Detrás de ese equilibrio verbal se esconde un desafío muy concreto para los socios de cualquier consorcio y está centrado en cómo compaginar la obligación de compartir conocimiento con la necesidad, igual de real, de proteger aquello que puede tener valor comercial.

Dos categorías que conviene no confundir

El punto de partida de cualquier estrategia de propiedad intelectual pasa por distinguir con claridad entre dos conceptos que el Model Grant Agreement define con precisión. Por un lado está el llamado background, es decir, todo el conocimiento (datos, know-how, patentes previas) que cada socio aporta al proyecto y que ya poseía antes de firmar el acuerdo de subvención. La participación en el consorcio no altera en absoluto esa titularidad: lo que era tuyo antes de entrar sigue siendo tuyo después. El problema, en la práctica, es que muchos equipos nunca se toman el trabajo de inventariar ese background con el detalle suficiente, y esa omisión termina generando disputas cuando el proyecto ya está en marcha.

La segunda categoría, la de los results o foreground, resulta más delicada. Se trata de todo lo que se genera durante la ejecución del proyecto, sea o no susceptible de protección: desde una publicación científica hasta un prototipo de software. La regla general es sencilla (el resultado pertenece a quien lo genera), pero Horizon Europe introdujo un matiz que ha cambiado las reglas del juego: cuando varios socios contribuyen de forma sustancial a un mismo resultado, la titularidad conjunta se presume por defecto, salvo que el Consortium Agreement establezca otra cosa.

El documento que nadie debería subestimar

Si hay un instrumento que la Comisión Europea recomienda sin matices, ese es el Consortium Agreement, el acuerdo interno que los socios firman entre sí y que regula todo aquello que el Grant Agreement no cubre: gobernanza, reparto de responsabilidades, mecanismos de resolución de conflictos y, sobre todo, la gestión de la propiedad intelectual. Para facilitar esa tarea existe un modelo de referencia, el DESCA Horizon Europe 2.0 y compatible tanto con acciones de investigación e innovación como con subvenciones a tanto alzado.

Dentro de ese acuerdo, las cláusulas relativas a los derechos de acceso —las licencias que permiten a un socio usar el background o los resultados de otro— merecen una atención especial. Cuando ese acceso se necesita para ejecutar el proyecto, la norma exige que sea gratuito. Pero si lo que se busca es explotar comercialmente esos resultados una vez terminado el proyecto, las condiciones pueden negociarse bajo términos «justos y razonables», una expresión que en la práctica da pie a negociaciones largas y, en ocasiones, tensas entre socios con intereses distintos.

Proteger cuesta dinero, pero también se puede recuperar

Uno de los aspectos que con más frecuencia genera dudas entre los gestores de proyecto tiene que ver con el coste de proteger una invención. Solicitar una patente con cobertura europea puede rondar entre 20.000 y 50.000 euros, una cifra nada desdeñable para un consorcio de tamaño medio. La buena noticia, y quizá la menos conocida, es que esos gastos son elegibles para reembolso siempre que hayan sido incluidos en el presupuesto de la propuesta desde el inicio. Ahí reside, precisamente, uno de los errores más habituales. Y es que muchos equipos redactan sus propuestas sin prever partidas específicas para protección de propiedad intelectual y después descubren que ya no pueden imputar esos costes al proyecto.

El Artículo 17 del Model Grant Agreement obliga a evaluar la «protegibilidad» de cada resultado, y el Artículo 16 va un paso más allá al exigir que los beneficiarios adopten medidas activas para explotarlo, ya sea mediante licencia o transferencia, durante un plazo de hasta cuatro años tras la finalización del proyecto.

Ciencia abierta, pero con matices

La otra cara de la moneda es la ciencia abierta, que en Horizon Europe es una condición transversal del programa. Las publicaciones científicas deben quedar en acceso abierto, ya sea por la vía dorada o mediante repositorios con un embargo máximo de entre seis y doce meses. Los datos de investigación, por su parte, deben gestionarse siguiendo los principios FAIR —que sean localizables, accesibles, interoperables y reutilizables— y, siempre que sea posible, depositarse en abierto en repositorios como Zenodo o el European Open Science Cloud.

Compatibilizar esa apertura con la protección de resultados con potencial comercial no siempre resulta sencillo, y de ahí que la Comisión haya publicado guías específicas, como Your Guide to Open Science in Horizon Europe, pensadas justamente para ayudar a los consorcios a no confundir transparencia con renuncia.

Lo que viene: licencias, spin-offs y un nuevo marco europeo

La Comisión no se ha quedado quieta. En julio de 2026, la Dirección General de Investigación e Innovación abrió una consulta pública para desarrollar un Blueprint europeo sobre licencias de propiedad intelectual y creación de spin-offs, con el objetivo declarado de facilitar que universidades y organismos públicos de investigación transfieran sus resultados al mercado, repartan royalties de forma más ágil y ofrezcan incentivos reales a los investigadores que están detrás de esas innovaciones.

Para los consorcios que ya están en marcha, la recomendación de fondo sigue siendo la misma que llevan años repitiendo los especialistas en transferencia de tecnología: nombrar cuanto antes a un responsable de propiedad intelectual dentro del equipo, auditar el background desde la fase de propuesta, adoptar el modelo DESCA para el Consortium Agreement y revisar el estado de protección y explotación de los resultados, como mínimo, una vez al año. Ninguna de estas medidas garantiza por sí sola el éxito de un proyecto europeo, pero su ausencia sí explica buena parte de los conflictos que, tarde o temprano, terminan sobre la mesa de los abogados en lugar de sobre la de los investigadores.

¿Tienes dudas en relación con la propiedad intelectual, los derechos relativos o el desarrollo de una buena estrategia de propiedad intelectual para tu propuesta? Ponte en contacto con nosotros, te asesoraremos de la manera más práctica y resolveremos las dudas que tengas en este aspecto.

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La CE ha introducido cambios relevantes en la plantilla estándar de propuestas que acompañará a los programas de trabajo 2026-2027. El propósito es simplificar la documentación y centrar la evaluación en un aspecto que durante años quedó diluido entre descripciones excesivamente largas y enumeraciones poco útiles: la credibilidad del camino que seguirá un resultado de investigación hasta convertirse en un beneficio tangible para sus usuarios.

La reducción del número de páginas disponibles y la reorganización de esta sección no rebajan el nivel de exigencia. Al contrario, obligan a construir un relato más preciso, donde cada afirmación tenga una función concreta y cada impacto previsto pueda explicarse mediante una secuencia lógica.

El impacto comienza mucho antes de escribir la propuesta

Uno de los errores más frecuentes consiste en redactar la sección de Impacto cuando el resto de la memoria ya está terminada. En la práctica, esa decisión suele traducirse en un texto desconectado de los objetivos científicos y lleno de afirmaciones genéricas sobre innovación, sostenibilidad o crecimiento económico.

Cada convocatoria se integra en una Destination del Programa de Trabajo y cada una de ellas identifica unos expected impacts que responden a prioridades estratégicas de la UE, desde la transición ecológica hasta la digitalización, la resiliencia sanitaria o la competitividad industrial.

El evaluador espera comprobar que existe una relación directa entre esos impactos previstos por la convocatoria y los resultados que propone desarrollar el proyecto. Si esa conexión no aparece de forma explícita, la propuesta pierde consistencia desde el inicio.

Conviene recordar que ningún proyecto está llamado a responder a todos los impactos descritos en una Destination. Las propuestas más sólidas suelen seleccionar aquellos objetivos a los que realmente pueden contribuir y explican con claridad cuál será esa aportación.

La diferencia parece menor, pero cambia completamente la forma de redactar. En lugar de afirmar que un proyecto favorecerá la sostenibilidad o impulsará la innovación europea, resulta mucho más convincente demostrar qué resultado concreto permitirá avanzar hacia uno de los impactos definidos por el Programa de Trabajo.

El evaluador busca una historia lógica, no una colección de impactos

La CE mantiene el concepto de pathway to impact como eje de esta sección, aunque la nueva estructura elimina parte de la complejidad que caracterizaba convocatorias anteriores.

Ese camino hacia el impacto describe cómo los resultados obtenidos durante el proyecto pueden transformarse, con el tiempo, en cambios reales para empresas, administraciones públicas, profesionales o ciudadanía.

La secuencia resulta sencilla cuando se entiende correctamente. El proyecto genera resultados tangibles —como un algoritmo, una metodología, un prototipo o una herramienta digital—. Posteriormente, determinados grupos comienzan a utilizarlos o incorporarlos a su actividad. Esa adopción produce efectos que, con el paso del tiempo, contribuyen a los impactos previstos por la convocatoria.

En ocasiones aparecen impactos muy ambiciosos que no guardan relación con los resultados descritos. Otras veces sucede lo contrario: la memoria explica con detalle el desarrollo tecnológico, pero nunca aclara quién utilizará ese conocimiento una vez terminado el proyecto.

El evaluador necesita encontrar un hilo conductor continuo. Cada resultado debe conducir de forma natural a un usuario identificado y ese uso debe explicar, con argumentos creíbles, cómo se alcanzarán los efectos previstos a medio y largo plazo.

Menos actividades, pero mejor justificadas

La simplificación introducida para 2026 también modifica la manera de presentar las actividades de difusión, explotación y comunicación.

Durante años fue habitual encontrar propuestas que acumulaban largas listas de publicaciones científicas, congresos, páginas web, redes sociales, jornadas abiertas o acciones de divulgación prácticamente idénticas entre sí. En muchos casos respondían más a la necesidad de completar apartados de la memoria que a una estrategia real para favorecer la adopción de los resultados.

La evaluación presta ahora mayor atención a la pertinencia de las medidas elegidas. Cada acción debe responder a una pregunta concreta: qué resultado pretende impulsar, a qué público se dirige y por qué ese canal resulta el más adecuado.

La diferencia es importante.

Una publicación científica adquiere sentido cuando permite que una comunidad investigadora incorpore una metodología desarrollada por el proyecto. Una jornada técnica resulta convincente si está orientada a administraciones que pueden adoptar una herramienta concreta. Una estrategia de explotación gana credibilidad cuando identifica claramente el recorrido previsto para una tecnología, una licencia o un estándar.

La credibilidad también se evalúa

El apartado dedicado a maximizar el impacto no solo describe qué hará el consorcio, sino también por qué resulta razonable pensar que esas acciones podrán ejecutarse con éxito.

Por ese motivo, las propuestas más competitivas aprovechan la experiencia previa de los socios para reforzar sus argumentos.

Una universidad con una oficina consolidada de transferencia tecnológica, un hospital acostumbrado a validar soluciones clínicas o una empresa con experiencia en normalización internacional disponen de capacidades que aportan solidez a la estrategia de explotación o difusión.

Lo mismo ocurre con la trayectoria del propio consorcio. Haber participado anteriormente en proyectos europeos, colaborar de forma habitual con determinados sectores industriales o mantener redes internacionales activas contribuye a demostrar que las medidas propuestas no son una simple declaración de intenciones.

Escribir menos obliga a seleccionar mejor

La nueva plantilla reduce el espacio disponible para desarrollar la sección de Impacto y elimina algunos apartados que anteriormente generaban repeticiones.

Desaparece la obligación de presentar por separado impactos científicos, económicos y sociales, así como la discusión específica sobre la magnitud y relevancia de esos efectos. También pasa a ser opcional la tabla resumen que acompañaba tradicionalmente esta parte de la propuesta.

Cada párrafo debe aportar información nueva y mantener una conexión clara con el resto de la memoria. Las repeticiones, las enumeraciones de impactos o las descripciones genéricas ocupan un espacio que ahora resulta especialmente valioso.

La estrategia más eficaz consiste en definir antes de comenzar la redacción cuáles serán los resultados principales del proyecto, identificar quién los utilizará y establecer qué efectos pueden producir de forma realista una vez finalizada la financiación europea. Sobre esa estructura resulta mucho más sencillo construir un relato coherente y adaptado a las expectativas del evaluador.

La sección de Impacto continúa siendo uno de los apartados donde más propuestas pierden competitividad. Sin embargo, los cambios introducidos para 2026 también ofrecen una oportunidad. Al reducir la complejidad formal, el foco vuelve a situarse donde siempre ha querido la CE: demostrar, con argumentos sólidos y una lógica convincente, que los resultados del proyecto tienen posibilidades reales de llegar a quienes pueden convertirlos en valor científico, económico o social. Si quiere que te ayudemos en el apartado de Impacto de tu próxima propuesta, contacta con nosotros.

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El cambio no consiste únicamente en disponer de más tiempo para desarrollar una estancia en otra organización. Lo que realmente cambia es la expectativa del evaluador. Un secondment deja de interpretarse como un complemento del proyecto para convertirse en una pieza que debe justificar su contribución al desarrollo científico, al crecimiento profesional del investigador y al fortalecimiento de las relaciones entre instituciones.

La convocatoria MSCA Postdoctoral Fellowships 2026, abierta desde el 9 de abril hasta el 9 de septiembre de 2026, cuenta con un presupuesto indicativo de 399,05 millones de euros. Sus objetivos permanecen alineados con las prioridades habituales del programa: favorecer la excelencia científica, impulsar la movilidad internacional, promover la interdisciplinariedad y facilitar la exposición a distintos sectores. Dentro de ese marco, el diseño del secondment adquiere una relevancia mayor que en convocatorias anteriores.

Cuando la movilidad responde a una necesidad científica

Uno de los errores más frecuentes en muchas propuestas consiste en justificar la estancia internacional mediante argumentos generales relacionados con la colaboración o la internacionalización. Ese enfoque resulta cada vez menos convincente.

La movilidad debe responder a una necesidad concreta del proyecto. En otras palabras, la propuesta tiene que demostrar que existe una parte del trabajo que únicamente puede desarrollarse en la entidad receptora del secondment. Esa necesidad puede estar vinculada al acceso a una infraestructura científica singular, al empleo de una metodología específica, al uso de bases de datos exclusivas, a la validación de resultados en un entorno clínico o industrial o al aprendizaje de técnicas que no se encuentran disponibles en la institución anfitriona principal.

Cuando esa relación aparece bien argumentada, el secondment deja de percibirse como un desplazamiento temporal para convertirse en una decisión científica plenamente integrada en el plan de investigación.

Esta lógica resulta especialmente relevante en disciplinas donde la investigación depende de equipamiento altamente especializado o de la colaboración con agentes que operan fuera del ámbito académico. Sectores como la biotecnología, la salud digital, la transición energética o la sostenibilidad ofrecen numerosos ejemplos donde la estancia temporal aporta un valor que difícilmente podría obtenerse desde una única institución.

Una secuencia coherente dentro del proyecto

La mayor duración permitida obliga también a pensar con más detalle el momento en el que se desarrolla la estancia.

No todas las fases del proyecto requieren el mismo tipo de colaboración externa. En algunos casos, el secondment tendrá sentido al inicio para adquirir capacidades técnicas que condicionarán el resto de la investigación. En otros, será más útil durante la fase de validación experimental o cuando llegue el momento de contrastar resultados en un entorno aplicado.

La decisión sobre cuándo realizar la estancia debe responder a la evolución natural del proyecto y no a cuestiones organizativas o administrativas.

Los evaluadores prestan especial atención a esta coherencia temporal porque refleja hasta qué punto la planificación ha sido concebida como un conjunto integrado. Si la movilidad aparece desconectada de los paquetes de trabajo o de los principales hitos científicos, pierde capacidad para generar impacto en la evaluación.

Por el contrario, cuando la estancia coincide con un momento decisivo del proyecto, refuerza la credibilidad del plan de trabajo y demuestra que existe una estrategia bien definida para maximizar los resultados de la investigación.

El valor añadido del entorno receptor

La elección de la institución donde se desarrollará el secondment también merece una reflexión estratégica.

La propuesta debe explicar qué aporta esa organización que no puede encontrarse en la entidad anfitriona principal. Esa ventaja diferencial puede estar relacionada con capacidades científicas, acceso a recursos tecnológicos, experiencia regulatoria, colaboración con empresas, disponibilidad de pacientes, muestras biológicas o procesos industriales.

Cuanto más específica sea esa justificación, más sólida resultará la propuesta.

Las colaboraciones con entidades no académicas adquieren aquí una importancia creciente. Empresas innovadoras, hospitales, centros tecnológicos, administraciones públicas o agencias reguladoras pueden aportar contextos donde los resultados de la investigación adquieren una dimensión práctica difícil de reproducir en un laboratorio universitario.

Esta exposición a distintos entornos también contribuye al desarrollo profesional del investigador, uno de los aspectos que las MSCA valoran especialmente.

El retorno también forma parte del impacto

Existe otro aspecto que suele recibir menos atención durante la preparación de las propuestas: el regreso a la institución anfitriona.

El secondment no termina cuando finaliza la estancia. De hecho, buena parte de su valor reside precisamente en cómo se incorporan los conocimientos adquiridos al proyecto principal.

Por ese motivo, el plan de supervisión debería explicar con claridad cómo se integrarán las nuevas metodologías, qué cambios introducirán en la investigación y de qué manera contribuirán al desarrollo futuro del grupo anfitrión.

Ese proceso de transferencia de conocimiento constituye una señal de madurez científica. El evaluador no espera únicamente que el investigador aprenda nuevas competencias durante la estancia, sino que sea capaz de trasladarlas al entorno europeo y convertirlas en una ventaja duradera para el proyecto y para la institución que lo acoge.

En las Global Fellowships, este aspecto adquiere todavía más relevancia. La fase desarrollada fuera de Europa debe mantener una conexión permanente con el proyecto científico para que el retorno permita consolidar nuevas capacidades y reforzar la empleabilidad del investigador dentro del Espacio Europeo de Investigación.

Un elemento que influye en varios criterios de evaluación

La fortaleza de un secondment bien diseñado reside en que su contribución no se limita a un único apartado de la propuesta.

Su integración puede reforzar la excelencia científica al incorporar conocimientos o metodologías complementarias. También mejora el desarrollo de competencias del investigador, favorece la colaboración entre sectores, amplía la dimensión internacional del proyecto y aumenta las posibilidades de transferencia y explotación futura de los resultados.

Esta capacidad para generar efectos sobre distintos criterios explica por qué su diseño adquiere mayor protagonismo en la convocatoria de 2026.

Sin embargo, el incremento del tiempo disponible también exige evitar algunos errores habituales.

Uno de ellos consiste en plantear estancias excesivamente largas sin una justificación científica proporcionada. Otro aparece cuando la movilidad se fragmenta en múltiples visitas breves que dificultan la continuidad del trabajo y reducen la obtención de resultados verificables.

También siguen siendo frecuentes los secondments formulados de manera genérica, donde apenas se describen las actividades previstas ni los productos que se esperan obtener al finalizar la estancia.

La ampliación del margen temporal no implica que cualquier propuesta resulte automáticamente más competitiva. Lo que aumenta es la necesidad de demostrar que la movilidad responde a una arquitectura científica coherente.

La convocatoria de 2026 ofrece una oportunidad para utilizar los secondments como un mecanismo de aceleración del proyecto. Las propuestas con mayor recorrido serán aquellas que expliquen con precisión qué objetivo técnico persigue la estancia, por qué la entidad receptora dispone de capacidades únicas, qué resultados concretos se obtendrán durante ese periodo y cómo esos conocimientos se incorporarán posteriormente al proyecto. Ese planteamiento permite construir un itinerario científico sólido y ofrece al evaluador evidencias claras de que la movilidad aporta un impacto tangible tanto para la investigación como para la trayectoria del investigador. Si requieres asesoramiento experto, escríbenos.

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